中高层激励的方案（提交审议版）.ppt

由于存在集团转型的众多不确定性，远卓不建议目前置业采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 特点 激励机制、风险及约束机制 股权购买计划 参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 战略转型带来众多不确定性 可能要经历长期的投资阶段 置业的收益受集团制约变得更大 不适宜采用股权或期权型 虚拟股票期权计划 参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收益）分享计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目的长周期 适宜采用利润分享类 ? ? ? * 新奥置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 预分配 预分配 总决算 从产生销售当年开始计算预分配金额 第一年年底进行第一次预分配 第二年年底进行第二次预分配 项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配 项目开始 * 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理 一期 开发 二期 开发 … 整个地块 三期 开发 … 3年 2年 2年 预分配 预分配 预分配 预分配 预分配 预分配 总决算 例如一个7年的长开发期项目： * 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 项目的预期收益以预算为准 预算时要考虑新奥集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程） 预算时要考虑项目开发的难度 预算要及时调整，收益预分配也要及时调整 * 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 50％用于项目总结算 预计用于分配的毛利部分 100％ 用于第二年预分配的比例30％ 用于第一年预分配的比例20％ 项目主要决策者 项目组 职能部门 例：3年期廊坊本地项目 项目主要决策者 项目组 职能部门 项目主要决策者 项目组 职能部门 注：每年预分配的比例由企业自定 * 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 实际项目总收益 超过约定的部分 约定的预期收益 按规定的比例 奖金库 * 收益权分配要考虑三种情况 廊坊本地 开发项目 异地 开发项目 开发区 开发项目 * 廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权 总部职能部门可分享的收益 项目部可分享的收益 公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节 置业集团高层决策者 x％ y％ 1-x％-y％ 项目收益可分配部分 * 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配 项目公司可分享的收益 置业集团高层决策者 项目收益可分配部分 * 开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 周期长 建议不采用收益权的方式 * 新奥置业长期激励方案 A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理 * 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度 * 该评分仅提出建议，新奥置业可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5分：对新奥置业发展具有决策权的高层管理人员 4分：对新奥置业发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 * WWW.BEXCEL.COM * * *