人力资源的体系调研诊断的报告.ppt

问卷调查的客观反映——组织调查 问题的分析 相对于标杆值，对集团在员工层面分析表明，在价值观（低65%）、技能（低39%）、知识（低27%）、动力（低24%）得分较低，而承诺高19% 对研究院在员工层面分析表明，在价值观（低80%）、知识（低48%）、动力（低47%）、技能（低46%）、承诺（低13%）得分较低 结论： 1、价值观未得到有效提炼、宣传，没有在管理体系中得到得以体现，因此没有得到员工的普遍接受与认同。 2、集团员工承诺多而动力不足。它一方面表明员工对企业归属感强忠诚度高，另一方面表明缺乏动力机制。可能存在优秀员工不易留用，不符合企业需求的员工日久沉淀的现象 3、知识、技能得分较低表明员工认为缺乏自身能力发挥、体现自身价值的平台 Part 3.调研问题分析诊断 组织调查－员工层面 * 方法论概述： 人力资源有效性评估是通过访谈、资料分析与问卷形式进行的。在人力资源有效性评估中，主要通过六个纬度的问题进行测试。对每个问题有若干要素（附件四：人力资源体系有效性评估各要素） ，被调查者给出每个要素“当前该工作的重要性”分值与“当前能力”分值，从弱到强为1—5分。涉及人力资源有效性纬度有： 1、战略与组织 2、人员配备 3、绩效与开发 4、报酬与激励 5、提供服务的工作流程 6、与员工的关系 对各纬度的要素的重要性与能力水平作出比较分析，所给出的图表可以清晰看出被调查者所认为的各要素的重要性与现有能力的差别，并结合访谈对现状存在的问题进行分析，给出结论。 Part 3.调研问题分析诊断 人力资源体系有效性 * “对员工的表现好坏主要是根据岗位来定，但不能体现个人工作的好坏。非物质性的奖励以前搞过。原来 对员工的升迁有一定作用，但现在有问题，整个系统有点乱。以前作出贡献或在某方面作得优秀的人可以向两个方面发展一、就是行政管理， 二、就是评上职称相当于管理干部的某个级别，不过在操作中不太理想。” “两年都没有进行考核过了，我们是依据传统的考核方面来进行的，我觉得这种方式不太好，主要是考核指标不好量化。” “原来人员外流这种情况很少，但近两年新进的大学生辞职的比较多。主要是待遇问题，公司请你们来也是想制定出一套能留得住人的薪酬制度。这个问题不单是在总部，现在各子公司也出现了这样的问题”。 “人力资源我们认为要加强的还是多的，首先结构不合理，两个人一个管工资一个管成本，根本没有其它的精力来想其它的事情。” “薪酬方面，是从老XXX过来的，与前几年比，有变化，差距拉大了，整个标准提高了。但系列评价体系未作好，造成一些同志拼命想当官，对技术有影响。” “现在人力资源部门的人员配备太弱，如果公司承认以后竞争是人才的竞争首先就应加强人力资源部门的配备” 《XXX中层管理者访谈记录》 Part 3.调研问题分析诊断 人力资源体系有效性 访谈中所反映人力资源体系问题摘要 * “人事最大的问题是凝聚力的问题，旗帜不鲜明，方向目标不明确，职工对工资奖金的意见也很大。必须打破吃饭科研，解决重申报、轻落实的问题。对项目负责人而言，责权利不明确，没有人事权，考核权，职工干不干活，干好干坏差别不大。科研管理如何来搞，如何分配是很大的问题，现在的考核效果很差。现有的管理体系，根本无法调动科研人员的积极性。” “今年走的人比较多，到现在已有8个，主要问题是：集团对研究院的战略不清楚，感到困惑，方向明确后，在看集团对院的政策”。 “研发人员的整体素质偏低，离要求的差距较大，人才结构出现了一个断层，学术带头人很缺，连树一个典型都难。” “考核，非常不理想，越来越流于形式”。 《研究院管理者访谈记录》 “我认为公司没有明确的用人的标准，主观愿望强，走形式。升迁的人我认为一半靠能力另一半靠另外一种业务之外的能力。我希望人力资源改革能在这方面促进绩效考核，对员工普遍尊重，实现对员工价值的发现”。 “目前我们没有建立有效的人力资源需求规划系统，属于见子打子的阶段。人力资源现在的缺点就是缺乏弹性，需要人时很被动。培训这一部份我没有得到培训，主要是自我培训，公司没有形成制度化的培训机制”。 “工资水平以外界同等效益的企业相比是偏低的（包括老总）。现在集团的工资更多的讲究了公平，如集团工资长200，子公司就要长180”。 《XXX骨干员工访谈记录》 Part 3.调研问题分析诊断 人力资源体系有效性 访谈中所反映人力资源体系问题摘要 * 问卷调查的客观反映——人力资源有效性调查 结论： XXX人力资源体系有效性——没有 “有效” Part 3.调研问题分析诊断 0 　　0.4　 0.6 1.0 无效 非常有效 0.52：人力资源体系尚未发挥应有的效能 人力资源体系有效性