市场营销战略的讲义.pptVIP

人才培训的最佳做法 把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石 NCPC980929BJ(GB) * 培训项目举例– 一家中国的领先消费品公司 工作时限 第一周 3个月 第二年 第三年 培训项目 培训方法 预期的能力 时间安排 上岗培训 集中课堂培训 共享的公司文化 英语技能 基本销售技能 1周 销售技能培训 学院I 在职培训 产品投放会议 学院II 区域课堂培训 集中课堂培训 DFR实际操作中培训 集中课堂培训 集中培训 有说服力的推销 目标管理 销售规划 货架展示 客户管理 总体质量管理 领导才能 处理顾客投诉 接收订单，发货 管理货架空间 管理APR 管理分销商 领导才能 生产知识 销售点促销管理 管理产品的货架空间 高级业务 财务 营销 电脑 领导才能 指导 半天讲一个题目 1周 1周 每月2-3个培训 每次投放培训一天 形式 分销商管理 财务 营销 沟通 NCPC980929BJ(GB) * 在中国的公司 在中国业绩优良的公司常把短期和长期发展目标结合起来 运用国际标准方法来作评估和反馈(宝洁、摩托罗拉) 物质奖励固然重要，但出国培训和发展的机会亦同等重要 业绩出色的职员指望公司对业绩优劣者区别对待 采用住房奖励措施，通常五年后兑现(摩托罗拉)，在竞争激烈的行业三年兑现(史克公司) 对业绩不佳的员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改善的情况下应请其离开 可选方式/具体运用 为各不同层次确定适当的目标 确定多长时间、由谁，以何种方式进行业绩评估 应用国际通用的评估模式 确定奖励措施的合理搭配 与竞争对手的薪酬奖励办法进行对比并做适当调整 为表现不佳的员工确定业绩标准 从一开始就明确告知对他们的期望 严格按规定执行 业绩评估 薪酬和奖励 淘汰业绩不佳人员 职责类型 业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的销售队伍 * 价值交付：最佳做法和常见错误 将赌注押在成功的公司上：找出可能成功的或理想的成功公司，作出规划支持其发展，协助其成功 检查利润情况，评估渠道活动的经济效益 最佳做法 明确的责权分工，帮助弥补技能差距以达到要求 明确地，持续地衡量业绩 根据业绩来奖励渠道 同等地对待所有的渠道和渠道成员，例如，存在放任自流或适者生存的理念，甚至补贴业绩不好的公司 完全依靠或大部分依靠感情因素来进行评估，过长地保持现状(例如，国有企业)，或未经过实际彻底考察就勇往直前 假设渠道知道该做什么或者如何去做 假设渠道自然就会做正确的事 同等地对待所有参与者，鼓励无成效的行为 常见错误 选择 管理 2. 提供价值 NCPC980929BJ(GB) * 分销结构 — 最佳做法 类型 资料来源： 麦肯锡分析 设立分销 结构的最 佳做法取 决于品牌 的目标市 场和覆盖 战略 实例 市场地位 覆盖战略 评注 广度覆盖 大量分销商 (每个城市有10家) 无独家代理权 重点覆盖 少量分销商(2-4家) 有独家代理的可能性 独家代理 每个城市一个分销商，或一组独家分销商 燕京 宝洁 和路雪 大众市场的市场领袖 中档或高档产品市场中或竞争较强的细分市场中的经营公司 竞争较强的细分市场中的经营公司 最大范围的覆盖 把力量集中于少量的网点或建立新市场 把力量集中少量对高质量服务有特别需求的网点 厂商在市场上的有力地位使其可控制分销商 独家代理权能建立强有力的关系，但除非产品对消费者有很强的吸引力，否则很难谈判 建立密切关系，但增强了分销商对厂商的影响力。对和路雪来说，因为需要精心经营产品，因此独家代理权就变得更加重要 NCPC980929BJ(GB) * 渠道冲突诊断 每个渠道服务于哪些细分市场？ 每个渠道的价值定位是什么？ 每个渠道中该供应商的份额是多少？ 每个渠道的经济效益如何？又是在如何改变的？ 在中/长期，渠道发展的趋势是什么？ 如果细分市场在各渠道有重叠，会有什么影响？ 渠道可能会如何作出反应？ 主要竞争对手可能会如何作出反应？ 此反应对渠道有什么样的经济影响？ 此反应对公司有什么样的经济影响？ 多种渠道瞄准同样 的细分市场 结果之一是渠道的 经济效益每况愈下 渠道表现不佳 或报复供应商 N