战略支撑的体系的报告.ppt

职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩表现 业绩超过目标，表现杰出 业绩达到目标，表现良好 业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格 业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差 业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格 胜任能力 能力超过职位要求，能创造性地开展工作 能力符合职位要求，能有效开展工作 部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小 能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作 能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作 从业经验 相关工作资历≥8年， 或x司龄＞3年 8年＞相关工作资历≥5年 或3年≥x司龄＞2年 5年＞相关工作资历≥3年 或2年≥x司龄＞1年 3年＞相关工作资历≥1年 或1年≥x司龄＞半年 1年＞相关工作资历， 且半年＞x司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 入级标准 评估得分 职级分位 5分＞评估得分≥4.5分 最高值 4.5分＞评估得分≥4分 上四分值 4分＞评估得分≥3.5分 中位值 3.5分＞评估得分≥3分 下四分值 3分＞评估得分 最低值 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬曲线 年收入（万元） 入级评价结果 红圈－员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元） 绿圈 入级评价结果 凯捷建议x采取以下的薪酬结构 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利—强制性 补充福利—个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 作用 激励 吸引 保障 中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 固定工资比例 绩效工资比例 图例 60% 50% 40% 50% 70% 30% 确定原则 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 决策层 高层 中层 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 80% 20% 操作层 目录 项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 　　－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 　　－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 　　－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少