一建建设工程项目管理重点整理必过.docVIP

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理 ②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，主要在设计阶段，也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施。 组织论 组织结构模式（表达指令关系用组织结构图表达：单向箭线) 职能组织结构 特点：多个指令源、传统模式 线性组织结构 特点：指令源唯一 线路太长 矩阵组织结构 特点：新型模式、适合大型工程、 两个指令源 组织分工： 工作任务分工 工作任务分工表： 管理职能分工 管理职能任务分工表 附：管理的职能环节：1.提出问题；2.筹划3.决策； 4.执行； 5.检查 工作流程组织（表达逻辑关系,用流程图表达） 管理工作 如：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程 信息处理工作 如：生成月度进度报告有关的数据处理流程 物质流程组织 如：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 组织论的三个主要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。 国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 特点 施工总承包 施工总承包管理 投资控制 以施工图设计为报价基础、报价较有依据 部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制 在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制 若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔 多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险 进度控制 施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长 不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期 质量管理 质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平 对分包人的质量由总承包管理单位负责控制 分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利 总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量 合同管理 业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小 分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大 工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利 工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理） 组织协调 业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少 由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少 物资采购模式：业主自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购 项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。 编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划7、汇总整理，报送审批 项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料 编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况2. 施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平面图5．主要技术经济指标 施工组织设计分类：施工组织总设计（指导全局性的纲要）、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计 建设工程目标的动态控