人力资源管理经典教程－图文并茂－－简单易学.ppt

* 　　美国福克斯波罗公司当年为了生存急需新技术成果，一天一位工程师拿着新产品的研制样品送给总经理，总经理看到产品的巧妙设计很惊喜，就在自己抽屉里东翻西找，最后终于找到了一只香蕉，满怀激情地对这位工程师说：“伙计，给你！”这位工程师倍受感动。激励具有很强的时效性，只有及时的激励才能达到较好的激励效果。 * 　　企业分配机制的建立，是企业稳定经营的基础。合理的分配机制，才能留住人，才能激励人。就物质激励而言，拿工资、奖金和福利去满足人，不如拿股份和期股去激励人。 　　股份和期股是目前最有效的激励方式。美国ＣＥＯ报酬构成中３６％为以股票为基础工业的酬劳。如迪斯尼公司总裁年收入８５０万美元，外加１．９６亿美国购股权。1997年，我国上市公司前50家管理层持股平均资产收益率16.65%，每股收益0.5元。 但是，在我国实现股票和期股激励，要注意如下问题： 1、建立规范的公司治理结构； 2、激励范围不能太窄 3、建立一套科学合理的指标和方法。 * 　　１９９９年，中国企业联合会、中国企业家协会在全国范围内组织开展了千家国有企业经营者问卷调查，反映了目前国有企业的总体情况。以上表格是此次调查的部分内容。 　　目前，我国职业化经营者队伍阶层尚未完全形成，职业经营者的经营激励和约束机制尚未建立，这已成为影响企业经营者队伍建设的主要因素。在建立对经理人员的激励机制前，首先应肯定经理人员与企业一般职工收入之间合理的差距。考虑采取一种组合式的激励方式，即将年薪制、职务消费额度及范围公开化和给予经理人员一定份额的公司股份或股票期权等几种分配形式结合起来，合理地扩大经理人员个人资产的积累与增长和企业的长远发展紧密地联系在一起。 * 　　“５９岁现象”的出现，将“如何建立国有企业经营者激励约束机制，对经营者进行有效的激励和约束”这一重要课题推到企业和政府面前。国内企业和政府对此都进行了一定的探索，但效果还不尽如人意。如何体现企业经营者的价值？是解决这一问题的关键。从上表可以看出，我国国企经营者的报酬更多是中（如年薪）短（如月薪、奖金）期报酬，而长期激励性报酬的比例偏低（如股息、红利等）。同时国企经营者的风险偏大。这种风险与报酬不成比例的状况，影响了经营者的积极性和创新性，使经营者一方面只重视短期效益，另一方面，“不求有功，但求无过”，缺乏适当的冒险精神和行为。 　　当前，上海、深圳、武汉及北京相继在进行经营者期股激励形式探索，这必将推动国企激励约束制度的完善，推动国企改革的进一步深化。 * 　　我国企业进行培训，多是随意性的，没有计划。而且大多只注意培训的形式和内容，既不注意培训流程的设计，也不注意培训效果评估和培训结果考核，结果浪费了人力物力，却没有达到期望的效果，这种培训中能是一种费用支出，而不是投资性培训。 * 　　培训方法的设计一定要因人而异、因岗而异，企业在建立规范的培训制度的同时，也要灵活应变。 * 现代企业的职员一般应具备以下七种技能： １、技术专长与创新能力； ２、想像能力； ３、数字与计算能力； ４、组织能力； ５、游说能力； ６、交流能力、 ７、学习能力。 企业必须建立对雇员必备技能进行考核培训的制度。我们提出的：“员工深度培训体系（WAY）”，是一种新兴的培训体系。它强调将培训与学习结合，在提高员工的基础知识、基本技能的同时，提高员工的学习能力。 * * 　　培训评估是培训的重要组成部分。我国企业的培训评估大多止于一级评估和二级评估。ATT公司负责区域性培训与教育的经理Marc Rosenberg（卢森堡）说：“学习是一件好事，但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。”业内权威人士也认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。 * 　　 培训中培训师的选择至关重要，一般对培训师有以下要求： １、对培训主题有相当精深的理解 ２、具有培训师必备的素质要求 有教的愿望（WISH） 对工作有全面的了解（KNOWLEDGE） 要有沟通的能力（CAPABILITY OF COMMUNICATION） 要有耐性（PATIENCE） 要有幽默感（HUMOR） 保证培训时间（TIME） 应受到学员的尊敬（RESPECTABLE） 培训的热情（HEARTNESSLY） * 　　受训人员的选择，应根据工作需要，找出做好工作的关键因素和能力，并结合受训人员实际所拥有的知识、技能、态度和行为模式，找出两者差距，有目的的进行培训。培训的直接目的是使员工更好的适合现有岗位或未来的工作岗位。 　　如IBM以“人才培养，技能提升”的原则，为员准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们来实现自己的理想。培训不