人员选拔全案.ppt

评价中心技术——有效的人员选拔方法 评价中心技术 评价中心技术基本问题 评价中心技术主要内容 评价中心技术流程 评价中心技术（Assessment Centers, ACs） 评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。 在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。 评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。 评价中心技术的特点 评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。 评价中心的历史 1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。 后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。 二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。 从1952年起美国电话电报公司（ATT）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。 从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。 评价中心的历史 在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。 1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。 随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验 评价中心的组成 文件筐测验 模拟面谈 小组讨论 模拟会议 搜寻事实 案例分析 演讲 备忘录分析 文件筐测验 这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。 这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测量方法之一。 在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等）……这样的资料一般有10到25条，有来自上级的（例如表2.3）也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。 文件筐测验 测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到……职位上，这个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿，你都需要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。如果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成，请注意你的时间安排！” 无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术。 具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。 小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。 讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。 无领导小组讨论 无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有一定的深度，有深入展开讨论的可能性。 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导性。 同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得到一定的考察。 搜索事实 这是一个需要口语表述的模拟活动。 这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。 应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造性地、洞察性地提