提高人才选聘成功率专题讲座PPT培训课件.pptVIP

Instructor: Joseph Zhou 主 讲： 周良文 先生 Venue : Beijing, PRC 地 点 : 北 京 Date : June24, 06 ;选聘合适人才的重要性 打颇常规的选人的标准 成功选人的基础:胜任力模型 成功选才的渠道 成功选才的流程及主要方式 成功选才的面试关键技巧 面试出现的常见问题及应对策略 成功选才的背景调查方法 如何帮助新人渡过磨合期??;故事分享: 小陈做活鱼;一、成功选才之观念篇 ; “人选错了,一切都错了” ;当代管理大师彼得·杜拉克(Peter · Drucker) 认为： 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于0.333： 在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三份之一有一定效果；三分之一彻底失败。; 主要问题: 1. 为什么HR 从数十名应聘者中挑选自认为是满意的人选,但老板却不满意? 2. 为什么新员工刚入职三天就不辞而别? 3. 为什么应聘者已经答应入职,但报到时却无影无踪? 4. 为什么你认为使用猎头公司好,而老板却不喜欢? 5. 为什么花很多钱登报纸广告效果却很差? 6. 为什么刚入职就想辞退? 7. 为什么有些职位长时间招不到人? 8. 为什么公司的人才很容易被其他公司挖墙角,而自己去挖别人却不容易? 9. 为什么应聘者不按时赴约?;组织及编制;垂直型与扁平行组织结构比较 ;;如何归整？;职位归整网络图;直线指令式——僵硬的工作关系;直接指导式——有限的工作关系;战略管理式——有机的工作关系;编制;二、打颇常规的选人的标准;人的能力;才干是什么？;才干的例子;才干的实际应用;才干的识别;人的才干;奋斗才干（11）：“为什么”的问题;思维才干（14）：“怎样”的问题;交往才干（14）：“谁”的问题;举 例;举 例;举 例;优秀教练的能力;领导能力;才干与技能、知识;把弱点变为不相干的欠缺;三、成功选才的基础—胜任力及岗位描述;业务知识和技能：了解市场, 开展业务，能够把握目前业务重点和方向;客户导向意识： ? 愿意向内部或外部客户提供帮助和服务。 ? ? ;渠道销售序列专业技术能力的评估： 1. 根据渠道销售序列5项不同的???业技能维度《专业技术能力的层级描述》考察每位参评员工的水平； 2. 五项专业能力都分为初、中、高三个层级，只有员工满足某一层级中“半数以上”的行为技能描述时，方可将其评为该层级；同时根据员工在每一层级满足“行为描述”的数目不同，在每一层级列出了几档分数供选择，用以更精细化,地区分员工在“专业技术能力”方面的细微差异。 初级（1，2，4）：1分--不具备“初级”列出的“半数以上”行为描述 2分--满足“初级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有 4分--满足“初级”列出的所有行为描述 中级（5、6、8）：在满足初级列出的所有行为描述的基础上，同时： 5分--不具备“中级”列出的“半数以上”行为描述 6分--满足“中级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有 8分--满足“中级”列出的所有行为描述 高级（9、10、12）：在满足初、中级列出的所有行为描述的基础上，同时： 9分--不具备“高级”列出的“半数以上”行为描述 10分--满足“高级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有 12分--满足“高级”列出的所有行为描述 ;;3.2 岗位认知及岗位说明;岗位描述范例：; 四、成功选才的渠道: 内部招聘： 发布招聘信息； 自荐; 3. 有奖推荐； 4. 内部提拔。 ;B. 外部招聘: 1.校园招聘;2. 社会招聘: 2.1 传统媒体(报纸、电台、电视、杂志） 2.2 网络招聘 2.3 猎头;3. 现场招聘 4. 雇员推荐与随机求职者 5. 自己的人才库 6 . 退休雇员; 优 点 缺 点 1.对应聘者有全面的了解 1.有可能引起内部竞争,影响团结和落选 者士气 2.应聘者对企业有较