新任主管管理技巧PPT培训课件.pptVIP

研讨： 张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告 4、授权的程序 订定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成 a、订定任务 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。 如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。 b、选贤任能 可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。 理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。 选择人选时的因素： 下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？ 他是否有兴趣做这项任务？ 他是否能腾出时间去肩负这项任务？ c、落实分工 陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。 d、跟进完成 视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。 5、反授权 下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助 6、授权的态度 正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。 八、绩效管理和考评 1、考核者与被考核者的关系 考核者—— 是 还是 单纯的裁判。 挑毛病者。 指出问题和错误。 咨询顾问，帮助员工改进提高。 正视问题，及时沟通解决。 过程考核与结果考核的关系 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得一失关系 全胜 （WIN—LOSE） （WIN—WIN） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联 两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 （1）百分俱乐部： （2）听取下属建议： （3）与员工共享成果 （4）三明治式的批评 （5）目标激励 （6）诱导比强迫好 （7）巧用赞美肯定和鼓励 4、有效的激励技巧： 激励的方法 目标激励 民主激励 压力激励 竞赛激励 竞争激励 表率激励 用人激励 授权激励 信任激励 物质激励 精神激励 赏识激励 关怀激励 感情激励 渲泄激励 惩罚激励 尊重激励 信息激励 激励小技巧： 亲笔写一封感谢便条 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 小的进步立即表扬 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣 经常走走，打打招呼 神秘小礼品 六、有效沟通技巧 沟通的模式分析 克服沟通障碍 同理心沟通技巧 工作沟通技巧 沟通模型： 编码过程 信息与通道 解码过程 编码过程 反馈 信息接受者 解码过程 信息发送者 噪音 人际沟通媒介 无声 有声 语 言 非语言 口 头 副语言 体 态 书 面 体态、声调、内容的影响 体 态 内 容 声 调 体态语言 各类体态语言 克服沟通障碍 沟通的障碍： 障碍 障碍 障碍 障碍 障碍 信息 主题 媒介 客体 反馈 研究表明： 我们工作中70%的错误是由于 不善于沟通造成的。 语言沟通的漏斗 想表达的1