乐酷天商业模式.docx

作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局(know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。 同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。 如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例： 对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者 HYPERLINK / Chris Anderson热炒所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。 以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天( HYPERLINK http://www.rakuten.co.jp/ www.rakuten.co.jp) ，相信不少电子商务从业人员听过他们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据： 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市， HYPERLINK /finance?q=JSD:4755 \t _blank JSD:4755； 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元； 2008年的销售额是2500亿日元； 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家； 日本所有网站中流量排名第五； 乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C）。在 1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地 方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家 只有靠亲身到当地购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay很不同，很难说是个纯C2C） 从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费和其他，其中交易边际收费的比例提升比较明显，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比目前淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。 战略（Strategy）是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划。虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。 那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，将互联网服务和会员制模式做聚合。 和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式的服务中的服务费和佣金，然后再正向滚雪球。 ? 生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。 乐天生态系统 –?在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来整体支持。 从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”有过之而不及，也要赞扬一下乐天对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳 入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十