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浅谈集团型企业信息化建设 刘远 《国资委关于加强中央企业信息化工作的指导意见》对中央企业信息化建设提出了更高的要求，并提出了具体的指导思想：按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，以体制创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做强做大主业的中心任务，积极推广和应用信息技术，开发利用信息资源，提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业核心竞争力，促进中央企业持续、快速、健康发展，更好地实现国有资产的保值增值。 面对国资委的指导思想，如何结合央企自身信息化建设特点在信息化建设中贯彻国资委的指导思想？ 经过多年的发展，中央企业在国民经济中占有重要地位，2007年7月，美国《财富》杂志公布了本年度全球500强企业名单，共有中国30家企业入选，其中，内地企业为22家，香港2家，台湾6家。内地22家企业中，处于国务院国资委监管下的央企有16家。 总的来说，规模大、业务多、跨地域、集团化发展是中央企业典型特点。因此，与普通企业信息化建设不同，中央企业信息化建设要充分考虑央企自身集团化发展的特点。 集团型企业，主要有以下三种管控方式。 集团管控的三种类型 根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如下图1所示： 图1 集团管控模式的三种类型 1、投资管控型。投资管控型集团管控模式主要以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，在对下属公司的管理方式上和考核上主要以关注投资回报为主。这种管控模式下集团主要通过控制投资业务组合的结构优化来追求集团价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式，主要适用于业务多元化发展的集团公司。 2、战略管控型。战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。 3、运营管控型。在运营管控型集团管控模式下，集团公司一般会在集团设置业务管理部门，并通过集团总部业务管理部门直接对下属公司的日常经营运作进行指导和管理，其关注重点包括下属公司经营行为的统一与资源配置的优化。这种管控模式的主要管控手段包括营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发规划、财务控制及人力资源等等，是一种集权的管控模式，适用于业务单一化发展的集团公司。 不同的集团管控模式对于信息化建设的要求不同 由于不同的集团管控模式的管理重点不一样，因此，不同的集团管控模式对于信息化建设的要求也不相同，如下图2所示。不同的集团管控模式，其集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同，因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。 图2集团管控模式与信息化关注重点 投资管控模式，作为无关多元化集团，集团总部层面更多的关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。与此对应，投资管控模式下，集团总部对于信息化的关注重点侧重于集团整体的信息化投入策略、集团范围内的信息安全策略的制定。对于下属公司的信息化建设，集团层面不会给出具体的指导意见，而是由各子公司根据自身的情况自行进行信息化建设，包括各子公司自身的信息化规划、数据标准化、核心职能信息化建设、核心业务信息化建设、基础网络建设等等。 战略管控模式，经过多年的发展，很多央企都逐步发展为战略管控的集团管控模式，因此，国资委重点提出了“做强做大主业”“提高集中管控能力”的要求。作为相关多元化发展的集团公司，战略管控模式比投资管控模式要复杂的多。 集团总部 核心职能：在战略管控模式下，集团总部不仅仅需要从投资、收益的角度对下属公司进行管理，更多的是集中控制、协调下属公司围绕集团核心主业，协同发展。因此，战略管控模式下，集团层面的核心职能不仅关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能，还需要关注人才培养、集团品牌建设、核心主业协同管理等职能领域。 信息化关注重点：与集团总部的核心职能相对应，集团总部需要按照“统一规划、分层执行”的方式对集团范围内的信息化建设进行总体规划，对下属公司的信息化建设提出指导意见。集团总部信息化方面的关注重点为集团信息化投入策略、信息安全策略、集团信息化规