组织行为分析问题与的方法.pptVIP

领 导 领导者的素质 日本企业界代表性10项品德和10项能力 10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气 10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力 * 领 导 领导行为与管理行为[约翰.科特(John Kotter)] 要实现组织的理想目标，管理行为和领导行为具有同等的重要性，二者缺一不可 管理行为主要处理复杂的执行问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构及监督计划实施的结果而使组织实现目标的过程有序又有效，涉及到人、财、物、信息、时间等各种要素的计划、组织、指挥、监督和调节等各项活动 领导行为主要处理变化问题，领导行为在侧重于管理活动中的用人、激励等工作的同时，特别注重对企业发展未来愿景(Vision)的规划，以及围绕愿景的实现所 进行的教育、引导和资源配置 出色的领导者可能是糟糕的管理者，差劲的领导者也可能是有效的管理者 管理不足还是管理过度？领导不够还是领导过度？领导与管理在个体身上的结合? * 领 导 领导行为与管理行为 成功的领导者至少有一个共同的特征，这就是对长远的总体目标的高度关注。他们知道自己走向何方，也知道为何要走。如果你对自己公司的目标尚不能肯定，你就无法告诉员工组织的优势何在。 目标尚不明确时，回答下列问题，将有助于明确目标：我有何独特之处？明年真正值得去优先实施的是什么任务？是什么促使我心甘情愿地在今后5至10年内为此目标而奋斗？我们的公司究竟能够和应该为社会提供些什么必需之物？我想让我们的公司完成什么目标，以使自己愿意投身其间，与组织同心协力，并为此感到自豪？ * 领 导 追随：组织中的领导者同时也是追随者，领导者必须能够有效地处理对上和对下两种关系。 追随行为 在众人瞩目时，不与领导者竞争 作为忠诚的和支持性的团队成员 不做“好好先生” 建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为 预测潜在问题并加以有效的预防 * 领 导 领导的类型 正面领导（强调积极鼓励）与负面领导（强调惩罚） 独裁型领导（集权力于一身、完全按自己意愿行事）、参与型领导（向追随者咨询，要求追随者参与）、无控制型领导（回避权力和责任，主要依靠群体建立自己的目标和解决问题） 管理方格 * 1，1 9，1 5，5 1，9 9，9 对工作目标关系的程度 对员工关系的程度 （1，1）对必须完成的工作付出最小的努力，以维持恰当的组织成员关系。（9，1）通 过工作条件的安排达到高效率的动作，使人的因素的影响降至最低。（1，9）考虑满足 员工的关系需要，创造舒适、友好的组织气氛和工作节奏。（5，5）保持必须完成的工 作和维持士气间的平衡，实现组织绩效目标。（9，9）目标实现来自员工的奉献，由于 共同利益关系而形成的相互信任、相互依赖和尊重。 管理方格 * 领 导 情境与权变 菲德勒：领导者的有效性取决于领导风格与整体环境是否适应。环境变量包括：领导者——成员关系、领导者的职位权力和任务结构等 赫塞和布兰查德：影响领导者风格选择的重要因素是下属的发展（成熟）程度 豪斯等：（路径—目标理论）领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境 * 员工发展程度 建议的领导风格 能力低、意愿低 指示 能力低、意愿高 推销/教练 能力高、意愿低 参与/支持 能力高、意愿高 授权 员工的发展程度与领导风格建议 * 领导者确认员工需要 领导者将报酬与目标联系起来 领导帮助员工实现目标 建立合适的目标 出现良好绩效 员工、组织均更好地达到目标 员工获得满足并接受领导 路径——目标领导过程 领导者的角色是帮助员工理解应该完成什么（目标） 和如何完成（路径） * 激 励 期望理论( expectancy theory) 个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1, +1) 结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0, 1) 奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断 (0, 1) * 刺激 员工努力 员工绩效 管理者 的逻辑： 成本、能力与效率 员工的逻辑：吸引力、信心与信誉 组织绩效 * 绩效 奖励 经济 社会 心理 对奖励公平性 的知觉 公平