经营-计划-预算管理的流程最佳做法与诊断（PPT 98页）.ppt

经营计划/预算流程评估－5.考核 工作 确保战略计划、预算和汇报系统彼此相连，运作有效; 制定将预算假设与战略目标和企业历史业绩相结合的报告 确保预算和汇报系统工作有效；预算假设、战略目标和历史业绩之间缺乏综合联系 年度预算和财务报告系统间缺乏整合 (即：汇报流程以手工操作为主并修改数据，以保证可比性) 5.7 整合预算与财务报告IT系统 根据短期目标跟踪、汇报目前的业绩达成水平；通过致力于产生改正行动来完成业绩管理的循环 根据短期目标汇报其目前的关键业绩，但预算偏离情况未能成为业绩审查的重点 不能对照业绩考核指标的设定水平进行汇报 5.8 良好的业绩审核过程 具有完善的业绩考核和评估流程，并将个人目标达成与业务单位的考核目标达成情况形成科学、合理的挂钩 个人目标与业务单位的目标完成情况具有一定程度的联系，但是所占的比例较少 个人目标与业务单位考核目标没有联系 5. 9 业务单位的考核指标分解成为个人目标 最佳做法（3分） 平均水平（2分） 较低水平（1分） 1.5 2 1.5 没有集中、统一的IT系统来采集运营和财务业绩数据；报告通常为手工制作 具有一定程度的挂钩，但更多的是对总经理的考核和工资总额的控制，并未与业务单位的个人挂钩 资料来源: 麦肯锡分析 江苏电力经营计划和预算管理与最佳作法差距产生的主要原因 资源来源:麦肯析分析 政策/机制 理念 流程 人员 未达到最佳作法的主要原因 程度小 程度大 工具 下达政策和初步目标 受到上级单位下达目标制约，目标挑战性不强 缺乏从公司关键业务驱动因素出发制订关键业绩指标体系并分解、沟通到组织各个层次 计划和预算部门沟通欠缺，导致计划和预算未能充分融合，体现经济效益导向 支持理由 计划专注于资本性支出的汇总，缺乏与战略举措的联系环节 经营计划深度欠缺，尤其缺乏经济分析和测算，并反映到预算上的资源需求 成本利润指标缺乏经过对标设定合理水平的过程 审批过程与标准未完全统一；各部门质询程度不同 审批过程中由于缺乏充足的专业知识和质询草案中具体的数据，进行审批 最终形成的业绩合同“责任书”范围有限，只针对总收入支出的一小部分 制订经营计划和财务预算 质询、修改经营计划和财务预算 经营计划和预算执行的考核评估 批准经营计划和财务预算 缺乏系统的流程和数据对计划和预算草案的假设进行详尽的分析和质询 缺乏正式质询流程 受到上级设定目标和工资总额控制的限制，未能有效开展积极的业绩考核活动和相应的奖惩机制 缺乏制订科学合理的关键业绩指标体系，对计划和预算执行结果进行跟踪、考核 预算批准后，未能对具体活动或项目进行跟踪与监控 内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划 江苏电力的计划和预算管理应关注以下几各方面 制订经营计划 和财务预算 质询、修改经营 计划和财务预算 批准经营计划 和财务预算 经营计划和预算 执行的考核评估 制定并推广经营计划模板，明确其与战略规划流程的输入、输出关系 在经营计划模板中规定经济分析、风险分析和差异分析部门，加强经营计划的预算约束 首先在公司整体层面上引入正规的质询环节（如年度预算质询会），并逐渐贯彻到组织的各个层面，提高经营计划和预算的质量 通过国际和内部对标，设定预算数据标竿，为高层有效质询提供参考 重新优化业绩合同，即目前的“经营承包合同”，明确考核的关键业绩指标和水平以及清晰的责任/权利 完善公司预算跟踪、汇报体制，规范业绩跟踪和分析报表，确保高层领导能够及时、迅速地掌握预算执行差异和相应的管理重点 引入正式的业绩评审程序（如业绩评审会） 下达政策 和初步目标 规范目标下达流程，确保下达目标能够层层分解到各业务单位的关键业绩指标体系 制定清晰的经营计划流程并加强与预算流程的接口 资料来源: 麦肯锡分析 江苏电力近期内应该侧重政策制定和流程改进 主要工作 重新设计明确的计划原则及其计划与预算的接口流程 原则：明确计划原则、模板、业绩合同、及其质询、审批的标准 流程：优化年度预算会议、各层质询会议以及业绩跟踪和考核的流程 提高分析、审批能力 建立预算标杆 培训专业知识以供审批质询 建立综合财务IT系统 选择合适的试点单位，推行 新的经营计划样板（如要求经济分析、风险分析） 切实加强预算对于经营计划的约束功能 推行质询、业绩跟踪、考核流程 成立专门小组开展计划和预算的政策和流程制定工作 选择试点单位进行试点 收集反馈进行进一步改进优化 根据推行结果，决定 改进的地方 推广计划 资料来源: 麦肯锡分析 机密 财务管理流程最佳做法及诊断 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 最终阶段汇报会 2003年5月8日 财务职能的发展可分为四个层面 税