经营-计划-预算管理的流程最佳做法与诊断-ppt98页.ppt

领导预算编制流程；积极参与、引导运营计划和投资计划的制定；协助确定与预算的差异及其根源； 制定财务目标并监督财务业绩与预期目标的差距 使命 主要职责 筹资 债务管理 现金管理 变现管理 资金管理 财务控制 税收 账目和工资单 最佳作法财务部门对自己的使命和职责非常明确 财务管理 预算编制 协同运营和投资计划 协同支持业绩管理 公司资本结构管理 金融风险管理（外汇、利率） 对其他公司的投资管理 账目资金准备; 账目资金管控 工资单系统 税收规划和管理 确保以最低成本获得资金，以执行公司的资本支出和运营支出计划 带头思考适合公司的资本结构, 使其能够对成本、灵活性以及相关风险进行平衡; 积极管理公司的未偿债务, 以优化付款的条款, 时间和条件 确保账目维护的即时性和准确性，以支持决策制定、符合法律规定 优化公司的赋税 特殊项目 提供财务信息和分析以支持合并、收购、撤资等项目 系统化地管理财务风险 为监管管理提供财务分析 为公司的重大项目提供信息和分析支持 资料来源: 麦肯锡分析 财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以及评估财务业绩 财务控制 预算编制 流程 主要职责 工作内容 通过与各部门共同预测未来资源需求，促进公司总体预算编制流程 通过仔细研究与预算的差异，与相关部门共同确定根源，并做出必要调整，以此协助控制成本 准备经济假设，支持预算编制和战略规划 运营计划和投资 计划 协助将公司战略计划转换为运营计划（如：3 到5 年），其中包括运营目标或基准 准备投资计划，其中详述了未来几年的资本支出，并从经济上进行规划，以满足这些融资要求 业绩管理 与业务单元共同管理财务目标设定流程，就今后几年的业绩合同达成共识 通过监督实际业绩与预设财务目标之间的差距，报告各业务单元的财务业绩 确定需收集的数据，精简数据收集流程，并在全公司上下建立单一的信息系统，这样信息就能轻易获得而且格式统一 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法 举例 由最高管理层控制和负责建立财务控制机制，以衡量和考核业绩 首席执行官、首席财务官将50-75%的时间用于以上工作 将大部分非财务职能任派给其他高层经理 将每月首席执行官/财务总监领导的考核会重点放在财务业绩，并让业绩单元主管负责成果；在问题发生之前就找到其所在 Pittman，总裁兼首席运营官：“我刚来时大家都很怕我，因为我太看中数字了” – 美国在线 Bossidy （首席执行官）亲自审批所有收购项目并指导主要的投资 – AlliedSignal PC 业务单元经理每周六早晨与全球的12名经理召开会议，以审查每天的销售和生产记录 – IBM，PC部 最高管理层每周都主持会议来讨论商店业绩，而且特别重视那些没有达到销售或盈利目标的店 – 沃尔玛 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （1/3） 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法 举例 至少制定以下财务目标 净收入（去年的绝对和相对提高） 主导指标（如：订单积压） 投资资本回报率 降低一般与管理支出占收入的比例 确保下级员工了解其自身目标与公司目标之间的关系 Armstrong （首席执行官）宣布他将使一般与管理支出在1999年末从收入的 29% 降低到 22% – ATT 将公司 1994 年的净资产收益率从 11% 提高到 18% 主要目标是年度净收入增长、销售增长、经营支出占销售的比例和资本负债率 – Herman Miller 投资资本回报率是最重要的财务业绩指标 – 戴尔 新的首席财务官制定了降低一般与管理支出的目标 – Unisys 85% 的员工参加了 EVA 培训课程 – Herman Miller 部门员工接受的净资产回报率和其他财务指标的教育 – Navistar 我们选择资本回报率作为一项财务指标，因为员工总是能很容易地理解它 – 沃尔玛 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （2/3） 资料来源: 麦肯锡分析 经营业绩审核会应当在组织的各个层级开展，致力于解决问题并共同制订行动计划 注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻找未达成业绩目标的问题根源，并抓住来自基层的机遇 目的 进行业绩审核并制订行动计划 与会者 总经理, 业务单位负责人, 规划、预算及业绩考核人员 时间 季度一次 形式 每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析 总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询 制订解决问题的方案和行动计划 对于行动计划达成共识 输入 业绩执行报告 根源分析和初步的解决备选方案 输出 具有多个解决方案备选方案的行动计划 会议议程 业务单位负