绩效测评的体系操作手册.ppt

干部业绩考核表 本人签名： * 干部业绩考核表 本人签名： * 干部业绩考核表 本人签字： * 干部业绩考评表 本人签字： * 计划 完 成 20% 工作 质 量 20% 工作 效 率 15% 部 门 负 责 人 评 分 评分项 目 ( 权 重 ) 评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超 额 / 提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完 成 原 定 计 划 80%-99% 以 下 完成原 定 计 划 60%-79% 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事创 造 丰 厚 利 益 略优于同事带 来 明 显 利 益 质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通 近于一般水准 工作效率低略低于 一般水准 工作效率非常差 远低于一般水准 积极研究显著改进工作 主 动 改 进 工 作 有 创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进 创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作 创 新 10% 工作责任感 10% 智能 技 能 5% 勤勉 程 度 5% 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作 勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤奋 且 能 求 改 进 工作缺乏主动和 积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富判断分析准确 知识经验较丰富 判 断 较 准 确 具有一定知识判断尚算准确 在较小范围内可自行判断 单纯操作机械性地执行 分析 判 断 5% 团结合作 5% 工作 纪 律 5% 部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他 人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范 严格遵守纪律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此 项 由 组 织 人 事 部 填 写 ) 总 计 分 { = S ( 分 项 分 数 X 权 重 ) } 等 级 ( 优 秀 / 良 好 / 一 般 / 及格/差 ) 部 门 室 名 称 姓 名 主管/普通员工综和评估表 * * 绩效测评结果与薪酬挂钩 —— 建立良好的激励机制 * 一个良好的激励机制应当是. . . 建议的方式 奖励水平 激励机制应与个人业绩相关，并且奖励水平有一定的比重(根据地王现行工资结构，奖金应与业绩表现全额挂钩) 主要原因 较低的奖励水平不能调动职工积极性，不能表现上级领导对该业绩的重视程度；但奖励水平也不能过高，否则固定工资水平偏低，无法保证基本生活需求 获奖者分布 业绩最优者与最差者的奖励应拉开差距 获奖者分布应“两头小，中间大”，并且获奖面应涉及到80%的有关人员 如果没有拉开优劣之间的差距，无法调动个人积极性 如果获奖面较窄，人们会认为很难获得奖励，反而打击积极性并且造成“少数几个表现突出的人”与“其他大部分人”之间的分化 奖励方式 奖励方式应多样化，包括物质，非物质以及职业升迁。物质奖励包括发放奖金、上调基本工资；非物质奖励包括表彰等，还应根据业绩决定升迁、去留 良好的激励机制不仅包括物质上的奖励，还包括非物质奖励及职业前景 * 成功实施激励机制的必要条件 必要条件 高层领导要有坚定的决心和魄力，奖先进罚后进，以塑造整个公司的业绩文化 有明确、公正的业绩指标评估业绩 在保证员工基本生活水平的前提下拉开收入差距 将裁员而节省的经费用作奖金奖励业绩优异者 成功实施激励机制的效果 整个商业公司上下形成一种积极进取的业绩文化 业绩优异者与落后者的收入水平显著拉开 收入水平公正地体现业绩状况 积极进取的员工得到更多的升迁和培训机会，而不思进