绩效管理的体系再的设计.pptVIP

绩效考核标准的属性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好绩效与差绩效 示例：如何定义考核标准 绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意 每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。 2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 3~4为特优。 此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。 选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。 绩效标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的 考核指标：关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 China CAE 等咨询机构广泛采用 关键绩效指标（KPI）的确定与管理 KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。 一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。 各种考核方法比较 考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。 绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示： 等级 优 良 中 差 不合格 代号 S A B C D