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强制排位的绩效工资分配方法 举例说明 大区经理排位： 1—2—3—4—5—6 办事处经理排位： 1—2—3—4….20—21—22—23 1—2—3—4….50—51—52—53—54—55 业务员排位： 说明：1、根据排位分配绩效工资 2、连续考核排位前10%，可提高基本工资 3、连续考核排位后10%，可降低基本工资 4、年终实施末位淘汰 5、年终排位前者，可考虑升职 6、…… * 在 基 本 法 基 础 上 实 行 公 开 考 评 ， 每 月 对 KPI 进 行 考 核，与 绩 效 工 资 挂 钩 在 每 月 基 础 上 实 每 季 综 合 考 核 一 次 在 综 合 考 核 的 结 果 上 ， 实 行 公 平 、 透 明 奖 励 制 度 ， 内 容 包 括 奖 金 ： 月 份、季 度 、 年 终 奖 励 荣 誉 ： 设 制 「 经 营 管 理 进 步 奖」、 「 最 佳 经 营 管 理 者 奖」、最 佳 业 务 奖、最 佳 服 务 奖 学 习 、 旅 游 ： 获 奖 者 可 获 培 国 内 、 外 学 习 机 会 或 旅 游 观 光 晋 升 ： 设 立 营 销 人 才 档 案 ， 为 持 续 表 现 突 出 者 提 供 晋 升 机 会 惩 罚 ： 大 区、办 事 处 制 定 综 合 考 核 底 线 ， 对 考 核 结 果 低 於 底 线 之 大 区、办 事 处、业 务 员 视 不 同 程 度 按 通 报 批 评 、 扣 发 奖 金 、 调 离 岗 位 等 方 式 进 行 处 理 实 行 末 位 淘 汰 制 同 时 也 应 制 定 一 个 相 应 合 理 的 激 励 制 度 去 不 断 鼓 舞 员 工 去 改 善 业 绩 。 激 励 制 度 之 建 立 * 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 考核对象 考核内容 激励手段 全体 KPI 按KPI表现 决定绩效工资 经理级以上（含） KPI 绩效工资 KPI排名连续 三个月在后5名 者，降工资一级 KPI排名连续 三个月在前5名 者，加工资一级 全体 KPI 综合素质 满意度 自我评估 绩效工资 销售冠军 最佳管理奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖 全体 KPI 综合素质 满意度 自我评估 绩效工资 销售冠军 最佳经营者奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖 外派学习奖励 旅游奖励 晋升 末位淘汰 例 * 激励机制组成部分 基本工资 完成指标奖励 重要领域 业绩奖励 超指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 定义 个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励 年终发放 业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励 季度发放 * 超指标奖励系数举例 设计理由 基本收入百分比 某IT公司举例 系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销 指标完成率 1X 1.5X 2.7X 1.5X 1X * 例行会议的频率在不同层面不同 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 集团 下半年业绩汇报 全年业绩总结 批准下一年财务预算 季度 报告 月度报告 新年度誓师启动会 宣布新的战略举措 上半年业绩汇报 修订计划预算 季度 报告 季度 报告 季度 报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 集团 --- 公司/部门 公司/部门 月度报告 * * * * * * * * * 激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。 * * 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 * * * * 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 人 力 盘 点 训 练 体 系 训 练 需 求 训 练 规 划 训 练 实 施 训 练 评 鉴 工 作 设 计 工 作 分 析 工 作 说 明 工 作 评 价 薪 资 调 查 薪 资