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岗位分析——岗位发展 岗位发展主要指：技能发展和关联发展 举例： 销售经理： 传统销售 — 电子商务 财务经理： 手工报表 — 财务软件 财务会计 — 管理会计 市场经理： 传统分析 — 博弈论法 …… 岗位发展练习： 岗位名称： 岗位技能发展 岗位关联发展 岗位描述 用附件一《岗位描述表》写出经上述分析关键岗位的描述。 时间要求：15分钟 要点： 着重素质和技能 强调岗位主要职责 关联岗位主要技能为参考 兼顾岗位发展技能 岗位绩效指标 指标项目： 关键指标 普通指标 可变指标 （渐弱指标） 发展性指标 （渐强指标） 要点： 绩效指标必须落实到具体岗位 一个岗位通常会有多项指标 在全部指标中，通常只考核关键指标 在全部指标中，发展性指标将成为重要参考 岗位绩效指标分析 关键指标 — 与岗位主要职责紧密相关，将在 绩效评估中占有较大的权重； 普通指标 — 全部指标中，除关键指标外的剩 余指标。 可变指标 — 可以预见，随着时代和企业发展， 该指标会逐渐弱化、消失； 发展性指标 — 现在不重要甚至没有，但可以 预见，随企业发展，该指标必 然成为关键指标。 关键绩效指标练习： 岗位名称： 关键指标： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 关键绩效指标库（Ⅰ） 谁来建设？人力资源部门＋上级＋岗位员工 如何建设？ 确定关键岗位及岗位描述； 确定关键岗位全部职责； 充分沟通，三方（上级、岗位员工、HR部门）确认岗位职责； 由关键岗位员工提供绩效指标项； 充分沟通，补充、调整关键指标项； 三方（上级、岗位员工、HR部门）确认并最后确定该岗位关键指标。 关键绩效指标库（Ⅱ） 建设目标： 一个岗位一个指标库； 关键岗位→关键指标→全部岗位→关键指标→全部指标； 软性指标（如“成长性”、“学习能力”、“适应性”）必须具体化； 从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重； 对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法； 对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结果计算公式。 关键绩效指标库（Ⅲ） KPI库维护与更新 每个评估周期后，都需要重新确认各岗位的关键绩效指标； 及时发现发展性指标，并适时列入到关键指标中； 及时剔除已经不再起关键作用的可变指标； 根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适时调整。 关键绩效指标库（Ⅳ） KPI库基本格式 岗位名称及所属部门、上级部门或管理者 考评期 评估计算公式 指标名称 代码 量化方法 权重 可变或可发展性 考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评） 建立绩效指标库练习： 用附件二《KPI库表》，针对某一关键岗位，建立该岗位的绩效指标库 时间：15分钟 要求： 标出关键绩效指标（必须是能量化的指标） 设计各项指标对于该岗位重要性的百分比（权重） 设计考评期和考评期分段 指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率） 绩效评估方法 考核方法分类： 事实记录法（用于观察记录考核的事实依据） 相对考核法（用于二次以上考核与调整） 绝对考核法（用于一次考核） 量表测评法（用于潜力评价与适应性评价） 方法介绍（Ⅰ）： 事实记录法 能力记录法 态度记录法 成绩记录法 指导记录法 关键事实记录评价法 方法介绍（Ⅱ）： 相对考核法： 排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法 方法介绍（Ⅲ）： 绝对考核法： 图示尺度法 记号尺度法 要素评语法 等级择一法 减点评价法 正负评价法 普洛夫斯特法 方法介绍（Ⅳ）： 量表测评法： 结果累计测评法 锚定行为测评法 混合标准测评法 行为差别测评法 行为分布测评法 目标管理法 领导行为效能测定法 情景模拟测评技术 目标管理法（MBO）（Ⅰ） MBO——Management By Objectives 目标管理法——目前应用最多的方法 定义： MBO是一种管理过程 主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，从而使组织的目标得到确认和满足 这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中 共同确定绩效评估标准 目标的实现是可以测量的和可监控的 目标管理法（Ⅱ） 目标制定程序： 让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共同拟定计划，说明如何实现和何时实现这些目标，同时确定某种标准来衡量是否实现目标。 一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际的工作结果，并制定下一期限的目标。 目标管理法（Ⅲ） 执行差异： 差异之一：完善体系与