金美宁－绩效管理的讲义.pptVIP

不同人担任评估者的利弊：自己 利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善 弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善 * 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心 * 不同人担任评估者的利弊：外人 利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户 弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料 * 对考核者的要求 考核重点一致。 值得信赖。 保证正确的工作方向。 可事先培训。 了解被评者的工作情况。 * 各种评估方法 1. 直接衡量法： 生产资料（生产量、销售量） 人事资料（考勤记录） 2. 间接衡量法： 评级量表法 等级择一法 混合标准测评法 * 各种评估方法 个体排序法（排列法）。 配对比较法。 人物比较法 关键事件记录法（重要事件法） 评鉴中心法。 实地调查法。 * 其它评估工具 比较系统 GRS BARS BOS MBO * 正确选择评估方法 1. 正确认识： 各种评估方法皆有缺点 评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误 评估者的技巧和态度经过培训可以改变 * 正确选择评估方法 2. 选择时应考虑： 评估的目的 评估的内容 评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数 方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种评估方法 * 评估目的与评估方法 发展 加薪、奖金 目的 评估方法 叙述、评语 图表评等 排序 行为定向 重要事件 叙述、评语 目标管理 工作标准 排序、强迫分配 晋升 * 编制评估工具注意事项 评估目的、效标与方法决定后，编制具体评估工具（具体的评估格式与量表） 标准的评估工具同时考虑效度与信度 编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以减少推行时的阻力 评估工具应该不断修正 * 设计评估表格应包括的项目 姓名 岗位名称 员工自评（也可分开） 上级（考评人） 考核内容与分类 评分档次 权重 补充说明 改善意见 员工签字 培训需求 前程规划 明年工作目标建议 * 编制评估工具注意事项举例 绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。 一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须SMART。 权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。 * 编制评估工具注意事项举例 权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。 绩效评分点数分配原则： 超越期望---1.2 满足所有期望---1.0 满足大部分期望---0.8 满足部分期望---0.6 没有满足期望---0.2 * 评估系统五部分 包含行为（能力与态度）标准的评估表。 包含绩效目标的评分表。 主管对员工的薪资和培训的推荐意见。 需要改善的方面。 明年工作目标建议。 * 高效评估系统的标准 效度高。评估内容相关性高。 信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 双方接受。 消除偏见。 行为与表现比品格更重要。 * 评估中的公平 没有绝对公平，只是相对的公正与合理。 有申诉系统。 高层管理机构参与评审。 （可成立考绩评审委员会） * 评估注意事项： 不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。 如有评语，评语要与评分相一致。 要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。 较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。 * 绩效评估-绩效管理-绩效发展 人力资源管理委员会 金美宁 * 概念 绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。 * 绩效评估的目的与功能 主要目的： 人事决策的依据 辅导员工的指引 其他功能： 衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参考 是人事工作的核心 * 绩效评估的主要目的 人事决策： 作为晋升，加薪，解聘等决策的依据 衡量培训的需求 评估用人/培训的效果 辅导员工： 提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的员工 可做自我改进的依据 有助于前程发展 * 绩效评估的目的比