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* 以专家为核心，通过一周左右完成诊断和改善活动。特点是快速有效 以BB/GB为核心，用2-6个月时间完成项目，实施周期较长 活动方式 解决易见问题。如布局优化、线平衡、节拍时间、快速切换、库存等，但不擅长解决稳定性问题、优化流程和新产品设计问题 解决原因不明显的问题。如提高一次通过率，减少废品和返工，提高稳定性减少变差，改善性能，流程设置的最优化和设计等 解决问题的侧重点 根据经验和观察，无须用数据定义问题，如搬运距离、多余动作等，用价值流图查找造成浪费的原因并减少消除 通过对变差来源的统计分析和减少变差来改善系统流程的稳定性，从问题的根本原因分析入手，寻找最佳解决方案 科学性和严谨性 用于问题较明确的情况，无论是否与公司的整体经营战略有关 常常关注于公司经营中最重要的核心业务流程，通过流程的最优化来确保达到经营战略目标 与经营目标和战略思想的联系 关注于减少公司内部的主增值流程，减少浪费。关注顾客价值 首先关注的是顾客满意度，一切改善都从顾客的要求CTQ出发。提高企业的市场竞争力，开源和节流同时进行 对顾客的好处 Lean Six sigma 着眼点 精益思想与六西格玛思想有着许多相似之处，至少在如下几个方面： 两者都需要高层管理者的支持才能保证成功； 两者都属于持续改进的方法； 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程； 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费； 两者都采用团队的方式实施改善； 两者都具有显著的财务效果。 6sigma与QCC的区别 接触6sigma的是今年年初，刚开始觉得是不就是一些统计工具的学习吗？后来经历了半年的DMAIC亲密接触,一路上跌跌撞撞。在参加完一个6Sigma项目后，我感觉到它的治理意义更胜于统计意义。有人说我们项目做得像QCC，因为PPT文档没有太多所谓的统计工具来看一下下面两段论述: 1.QCC20世纪六十年代，日本科学技术联盟，为提高企业效率，突破经营困境，以现场基层人员为对象，发行了一本适合现场基层人员阅读的品质治理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发有爱好的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场”与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回响. 2.6sigma西格玛(6σ)由摩托罗拉最先倡导，由八十年代中期开始，从一种全面质量治理方法演变成为一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的治理体系。九十年代中期被GE成功地从一种质量治理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化治理方法，继而成为追求治理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。随着全球化竞争的加剧，通用电器（GE）、摩托罗拉（MOTOLORA）、戴尔（DELL）、东芝（TOSHIBA）、惠普（HP）、索尼（SONY）、等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛治理战略来强化治理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。 从这两段资料来看异同点：相同处：二者都强调树立强烈的以顾客为中心的意识，将顾客需求作为改进课题的首先。? ? 不同点：1）来源：QCC和6Sigma分别是两种东西文化影响下的质量改进流派。2）推行方式：.CC一般是由现场提出问题，分析问题，解决问题。??自下而上6Sigma从战略发展高度来挖掘问题，分析问题，解决问题。? ?自上而下按我理解QCC可能就是1把小刀，用来杀鸡的。6sigma可能就是一把牛刀了，宰牛的。QCC可能就是一把有形的小刀，只能基于项目层次的改善。6sigma这把牛刀兼有形和无形于一身，有形的一面是能解决具体项目的改善，无形的一面它变革着企业的文化，使之利于公司朝更快，更好地发展。 *