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一切为了组织进步 大家好！ 公司决定修改劳动合同，即将老员工原来签署的无期限劳动合同全部更改为固定期限合同。这个决定传递的信息是：公司对合同期内辞退的员工继续执行每年补偿一个月薪资的政策，但对劳动合同期满时不再续约的员工不给予补偿。这个决定的目的是，第一，增强员工的危机意识。第二，降低公司吐故纳新的成本。 四月份将是公司成立12周年。在这个时点上推出这样的措施似乎有些不合时宜。对老员工而言，感情上可能难以接受。我个人在一定程度上可以理解这种心理感受。此事是我在2003年提出的。经过一年多的思考，征求意见，准备，现在才正式实施。从这个“漫长”的准备期也能够看到公司高管层的谨慎。借这个机会，和大家沟通一下我的想法。 就外部而言，公司的新措施符合法律要求。公司也调查了周边大企业，固定期限合同是主流。就内部而言，从2002年7月15日年起新入职的员工都已经开始改签固定期限合同。为保持公平性，老员工改签合同是合理的。然而，合理的事情是否合情？我个人认为，在企业生存和发展上，情要服从理。即使是情，也要看其对象和高度。 格林威是从3-5个人的规模做起来的。公司文化相对保守，低调，稳健。我们的员工流动率是比较低的，但内部转岗率比较高。这也是几年前我们引以为荣的。（并不是说今天我们认为流动率低就不好了，但会更客观，理性的看待员工流动率的正负两方面的影响）公司的五年长期服务奖也是这种价值取向的鼓励。那么今天或今后我们是否还鼓励长期服务，是否还value“老员工”？我的观点是：是，但要基于两个前提，第一，企业成果，无论是技术，市场还是管理成果的沉淀和延续必须以制度为主。第二，老员工要不断学习，与企业同步，同进步。 企业进步并持续赢利要靠制度来沉淀和延续已有的成果，同时必须不断挑战新高。形象地说，一个月薪5000元的员工的责任就是要把现在模糊的，没有规律的工作搞定，搞定的标志就是能够请月薪3000元的新同事接手并做的同样好。而后月薪5000的员工再去挑战新的目标，否则就应该退出历史舞台，换新人加入公司推动新的发展。相反，如果一个企业长期在同一水平上磨合，徘徊，老员工既不能沉淀工作成果，又不能挑战新高，而成本又不断自然增长，则企业进步和持续赢利的机制在哪里？我从来没有做资本家的自觉意识，但这些做法和思路肯定是血淋淋的，过河拆桥的，忘恩负义的。。。我明白，自己原来也不是这样的，或者说本质上不是这样的，是因为坐在这个位置上造成的，是典型的屁股决定脑袋。但我告诉自己，这没有什么不好，这是适应环境的表现，如果不能引领变化，起码不能阻碍变化。员工发展和组织发展肯定有很强的内在联系，但我，也希望我们大家，更关注组织的发展。把组织当做一个生命体看待，任何有利于组织健康发展的措施都应该得到拥护和执行。如果我们的公司，我们的人力资源不致力于组织的发展，不热衷吐故纳新，而是天天忙于员工福利，我断言这个公司的前途有限的。 我们象很多从小创业的公司一样，老员工尽心尽力，重义轻利。为企业发展做出了很多努力和个人牺牲。无论是否明说，大家在感情上或多或少把格林威当做家看。我个人在不同的场合也对朋友，同事说，在格林威工作这些年我个人最大的成就感不是产品，市场，也不是几个管理进步，而是看到很多员工在公司工作期间不断实现自己物质和精神上的阶段性梦想――买房，买车，上学，出国，职业进步。有时一起回忆一下“当年”确实给人很多温馨和安慰。但也是在这样的时刻，会感慨，困惑为什么格林威历经10多年才是一个不到2亿的公司？！和那些同期创业现在已经退出市场的企业比，我们在大家都有的尽心尽力之外还做了一些别的什么，比如持续投资研发，做了规范化的努力，等等，可能因为这些原因我们还能有今天。但和那些同期起步但更优秀的企业比，我们的差距在哪里，原因是什么？我们需要做什么样的努力，我是说现在这个时点上做什么样的努力，才有可能让我们在下一个12年后的今天有总结格林威经验教训并展望一下未来的机会？！ 在众多的原因中，我认为来自市场的压力传递不够，队伍变的“娇气”，公司在管理上过多关注内部，顾虑员工的感受和承受力而没有把客户导向放在首位是原因之一。我们有不少老员工怀念早期的工作气氛，感觉当时心情舒畅，企业象家一样，有事情商量一下就办了，而现在。。。其实现在的环境和任务比较过去已经发生了很大的变化，你过去做一件事情不用说服别人，最多和几个人打个招呼，但现在你要推动的一个变革可能要影响几十人的工作和利益，要影响相关的若干流程，新环境挑战的是我们对多项业务的综合认识深度和全局观，挑战我们对不同意见的说服和妥协能力，挑战我们复杂工作的项目管理和实施能力，所有这些都不是我们在过去的小环境中可以锻炼的。所谓积极的态度就是在这种变化中总是首先看到其中积极的因素。今天的格林威为大家提供的是一个全新意义的平台，对以前，曾经经历的，怀