售后实战技能.pptxVIP

分享—售后实战技能 分享者：刘成 日 期：2012年8月27日 实施项目管理 启动大会 调研分析 管理需求 实施策划 及编制计划 团队培养 会议组织及 工作备忘 用户培训 现场推广 项目验收及回款 实施项目管理 项目管理分九个维度： 成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 项目管理的核心：对项目目标的控制，而最主要的三个目标是时间、质量、成本。 项目目标是可以再定义的 项目过程应该建立标准化 文档管理的重要性 项目过程的分解 灵活处理项目变更 项目沟通比例3:4:3 项目管理管理什么 实施项目管理 从技术转向管理 项目经理需具备的八种软能力： 了解用户核心需求的能力 制定业务蓝图的能力 制定计划的的能力 组建团队的能力 集中使用资源的能力 贯彻“客户服务”理念的能力 应对变化、进行项目管理的能力 有效沟通的能力 整体资源协调 业务需求把关 负责项目回款 带领团队成长 作为一个项目经理要把握好四个方面的工作： 返回 高层沟通 一把手工程 在企业中自上而下驱动业务，直接贯彻高层管理者意志的任务执行往往是最快最有效的。然而管理良好的企业一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务，高管更多关注战略业务层面工作，然后安排执行。 为什么得不到高管支持 其原因有四：没有清楚的文字报告、内部没有达成一致意见、没有选择合适的时机、带有情绪的汇报。 汇报工作要有方法 作为乙方项目经理，在项目过程中应该经常向甲方高管汇报工作，让其了解我们的工作内容和成绩，方有可能支持配合我们的工作；之所以经常汇报，而是为了将来项目验收做好铺垫。 启动大会 项目启动大会必须要传达两个重要信息： 第一、企业领导对项目的重视和支持体现“一把手挂帅”； 第二、向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队成员和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。 在以下几种情况下，可考虑不开启动大会或当项目实施到一定程度时再召开启动大会： 弱势软件公司签下了过度曾诺的合同 金额很小的项目可不召开启动大会 工具化、产业化的项目可不召开启动大会 具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要开启动大会 经过充分磨合的用户可不召开启动大会 无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会 启动大会 启动大会技巧 要选好时机 要开筹备会 要确保有高管参与 要设计发言 要正式隆重 要简洁明快 调研分析 实施调研的生命周期（调研工作可分为三个阶段） 第一个阶段是调研准备阶段。这个阶段要完成调研计划的确认、调研背景资料的准备两方面的工作。 第二个阶段是现场调研阶段。这个阶段要根据计划完成各项调研工作，取得用户认可。 第三个阶段是调研后续工作落实阶段。调研结束后往往要准备产品配置、解决方案编制等工作。 以下是在调研过程中禁忌 调研计划不够细致、没有认真进行准备、立即进入调研状态、没有预约时间、没想好调研开场白、不断地问问题，唱独角戏、调研时有选择地问问题、立即就问题提供解决方案、不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求、关键业务只询问了个别人意见、每天调研工作时间太长、只重视正式沟通，不重视非正式沟通、一次调研就企图锁定需求、不重视收集企业表单报表、没有开业务分析会。 调研分析 写好调研日志有三个要求: 工作过程清晰化 调研内容结构化 不明内容有后续计划 写好业务调研报告要把握两个原则: 第一是结构化，不要散乱，将相关性强的一组基本情况设计成表格填写，这样既方便填写，又不容易遗漏； 第二是按照调研先后顺序组织，与业务流顺序尽量一致。 管理需求 如何识别用户的需求：我们必须从需求出发把用户要解决的业务还原，然后在站在全局业务的高度考虑我们到底要解决的是什么问题，还原了业务后，我们可能会发现很多时候用户提出的需求往往是管理漏洞造成的，技术手段并不能解决业务问题，属于不合理的需求。 我们做信息化项目，对于用户的需求应该持负责的态度，既不是一味听从用户，也不是一切都以软件不能修改为借口拒绝需求变更，而是要认真分析、谨慎对待。不合理的要有理有据规范化拒绝，合理的要想办法去落实解决，这样才能建立用户对个人和公司的信任。 管理需求 类型 处理建议 不熟悉操作 强化软件的帮助功能设计 提供更完备的用户使用手册 加强项目过程中的培训和现场指导 加强服务热线支持功能 系统设置不当 影响不大可约定下次现场解决，如果方便请立即安排解决，可利用远程控制工具，让用户感受我们的服务态度 需要培养一个企业内部系统管理员 软件产品缺陷 立即安排验证，定位缺陷，加以分级，确定纳入公司缺陷跟踪体系 根据缺陷级别和用户沟通解决方式和解决时间 业务流程上的管理问题 像一个顾问一样去思考，让用户从技术性思维中跳出来，说服用户不要采用技术手段去挑战这类问题，让他们认识到