国美物流案例分析.pptVIP

* 国美物流体系的研究 国美简介 国美电器集团成立于1978年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，同年12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。 国美为什么会成功？ 采购体系 销售体系 配送体系 薄利多销 优质低价 引导消费 服务争先 国美电器的物流组织 国美电器物流系统的分析 一、国美的营销模式 1、供销模式 传统供销模式： 下游供货商只能从上游的供货商手中进货，同时承受着上游供货商的加价。 因此为了获取较高利润，只有将流程中的加价转嫁给最终消费者。 下游供货商 上游供货商 加价 加价 最终消费者 国美的解决方法：承诺经销 厂 家 国 美 优惠政策和优惠价格 保证一定的经销量 结果：国美电器具有了较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，初步完成了对市场的扩张。 2、采购模式 传统的采购模式： 厂家供应什么，商家销售什么；（处于被动） 每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过多个回合才能达成一致；（浪费时间） 每次的进货量不是很大。（采购成本较高） 国美的解决方法：统一采购和招标采购 采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的订货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。 出售方得益，各供应商通过国美的包销、推广，节约了大量的广告费、产品推广费、营销费和仓储费。 国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 3、连锁专营 国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁总部 统一管理 集中进货 地方连锁店 地方连锁店 地方连锁店 连锁专营 提升了国美的销售规模，降低运营成本 消费者的购物更加便利，激发购物热情 产品的售后服务有保障，提高服务品质 国美的这种连锁专营的机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，从而达到家电产品的最低零售价。 4、加大市场建设力度 市场是所有企业价值实现的唯一途径。 市场战略眼光独到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传。通过广告宣传，国美彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品 。 坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌 。 国美充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。 国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。新近又推出了免费上门设计、 空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便了顾客。 二、国美的配送中心 采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。 国美专门成立了物流服务中心。配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。 大的配送中心 各门店的小库 各门店的小库 各门店的小库 提货 提货 提货 消 费 者 大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽 1、大库与小库的关系 对配送中心设置的要求： 面积在1500m以上的封闭式仓库，交通便利； 附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车； 防火、防盗设施齐备，以保证货物安全； 24h全天候进发货保障，确保营业取送货需要； 仓库通风、干燥、地面平整。 2、大库的管理方式 配送中心的管理也有章可循： 建立健全商品账目，按类别分账管理； 库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率； 所有商品入库时均要求检验机