有效管理区域市场 正味食品添加剂（香港）有限公司.pptVIP

SHA-4309-90099-01-03a Quelle: 经销商成长的不同阶段和需求 经销商的一般问题 经销商眼中的生产厂商 经销商眼中的生产厂商销售人员 工作重点 目录 1.区域主管 区域经理职责 ① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。 一、区域主管六大理念分解： 1.1 区域主管的行为综述 1.2区域日常工作要点 ——计划管理 区域业务管理 区域销售业务 信息管理 2.渠道管理 资金流管理 信息流管理 信息沟通渠道 信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等。 注：关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则： ①???? 有明确的主题； ②???? 畅所欲言； ③???? 合理安排会议进程； ④???? 做好会议记录； ⑤???? 形成决议、落实会议决议 ⑥???? 反馈、完善； 2.2 渠道评估和调整 渠道运筹误区 1、中间商数量越多越好 “推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题： 2、渠道越长越好 渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是： 3、网络覆盖面越广越好 常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下： 4、中间商实力越大越好 “大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。 5、选好中间商，就高枕无忧了 很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！ 6、渠道合作只是权宜之计 “合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此： 7、渠道冲突百害而无一利，应该根除 正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。 良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。 如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。 旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。 8、渠道政策越优惠越好 持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。 “利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于： 9、渠道建成之后，至少能管几年 事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。 不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。 网络布局的基本套路 ① 四处撒网型即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。 ② 重点突破型 将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。” ③ 蚕食型 将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓“星星之火，可以燎原”。 渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面 2.3 营销渠道调整方式 2.4 渠道冲突管理 2.客户管理 开发新客户 1）开发经销商（店） 在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系： 销售业绩=经销