惠普的赢取低端之战.doc

惠普的赢取低端之战 2002年一季度，在本地品牌联想和后起品牌三星发起的一场降价风暴中，一直是中国激光打印机领导品牌的惠普一度陷入被动的地位，连续三个季度内，惠普的市场份额从58.8%骤跌到48%以下。尽管仍然占据着绝大多数的市场份额，但惠普必须做出抉择———是降价应对还是固守高端。 　　紧迫形势下的艰难选择 　　一直以来惠普在激光打印机市场上的表现都有悖常理，激光打印机的进入门槛很低，但惠普却始终在中国市场一家独大，从高端到低端，所有的风头都让惠普占尽。但是从2002年第二季度开始的变化让惠普猝不及防，市场似乎是在一夜之间改变的———主流市场的价格突然从原来的300～399美元变为250～299美元，并且有继续下探的趋势。针对中国中小企业需求量的迅速增大，惠普最强有力的竞争对手联想推出低价机型，而三星的加入更是推波助澜，把主流市场的价位锁定在了300美元以下。 　　惠普原有的产品结构和定位显然不适合低端的竞争，其各档次产品份额的增长开始与它们相对应的市场总量的增长背道而驰。IDG的调查数据显示，在2002年第二季度到第三季度之间，在增长最快的低端产品上，联想品牌的销售增长为43%，而惠普只有15%。从购买人群来看，小企业占到了48%，中型企业为19%，而惠普的忠实消费群———政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了31%的情况下，自己的销量只增长了16%，这与中国区每年增长23%的目标相去甚远。 　　其实在2001年末的时候，惠普已经闻到降价风暴即将来临的气息，但是一向以“我信赖，我选择”的价值竞争为中心，标榜先进技术的惠普，怎么能降低身份参与价格战呢？这让惠普一时之间举棋难下。降价意味着调低长久以来形成的高端品牌定位和利润率，因此，降价对于惠普来说是一条不归之路，降下来的价格不可能再升回去了，而且对手已经率先杀了进去，如果降价之后没有夺回市场份额，那么惠普就将得不偿失。在遇到这种情况的时候，很多企业会选择多品牌战略，即推出另一低端品牌参与低价厮杀，但在激光打印机市场上，一直是少数品牌占据绝大多数市场的格局，而惠普品牌的力量太强大了，足以给任何新品牌造成巨大的进入障碍，就连自己的另一品牌也不例外。而且惠普发现，越是对技术不求甚解的低端用户越是对品牌知名度有着强烈的依赖，惠普的品牌力量正是不可丢弃的低端致胜之宝。 　　细分市场酝酿“大爆炸”计划 　　虽然是被动迎战，但惠普并不是简单的降价跟风，而是成立了一个打印机成像集团(IPG)有组织有计划地执行这一策略。 　　既然自己动作慢了半拍，如果只是单纯把现有机型降价，以惠普的领导品牌地位，最多只能把大家都带入价格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。对有关客户需求的各种调查数据进行综合分析后，惠普认为在小企业用户发展的不同阶段，对激光打印机的需求也是多样的，于是决定打破激光打印机市场一直以来每个品牌只靠一种机型打天下的定势，细分用户需求，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场的主动权。 　　IPG首先把市场粗分为三部分：大企业客户及政府机构、中小企业客户、普通消费者，其中后两者都是低端产品的消费群。在高端方面，进入者本来就很少，销售方式也一般是招标，惠普不用担心自己标王的地位。 　　在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。要让他们买账首先就要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求，然后相应地确定产品设计、推广方式和服务内容。 　　这其实并不难，惠普很快总结出，中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高，但这些企业一旦找到明确的赢利方向，业务发展得也很快，单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。另一个不同点是，中小企业一般没有专门的IT服务部门和专业人员，所以对IT工具的要求就是基本的打印功能，但要简单好用，质量可靠性能稳定。出于这样的背景，在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感性化地了解品牌与产品。对这些购买者来说，品牌的知名度和价格是最主要的导向力量，而购买是否方便，操作是否简单，维修是否容易也是促使购买的重要因素。 　　接下来的一切都在这样的基本面上展开。 　　中国区的新计划得到了惠普总部的支持，但这个过程并不那么简单，从一个产品线扩大到多个产品线需要做很多工作，工厂方面需要修改生产线；产品的主要销售方式从原来的招标变为零售，市场部门必须更加及时准确地拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标，以便及时改进产品和调整各型号的生产计划以实现合理库存。为此IPG在中国进行了机构调整，成立了负责零售的部门，在这个部门之下有市场调查、宣传、渠道管理、培训等多个业务部。整个调整期大约用了三个季度的时间，待一切准备停当时，