兼并破产经典案例.docVIP

海信收购科龙 海信科龙大病初愈 2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。 发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBMPC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。 前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。 后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月（联想从宣布收购到正式完成只用了5个月）。随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。 当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。 海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。政府要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。 “联想并购IBMPC是成功的。”如今，联想控股总裁柳传志乐意用自豪的口气来跟人分享经验与喜悦，尽管联想也遭遇到了东西方文化折射在企业中的激烈碰撞，以及首任CEO史蒂夫·沃德突然离职带来的猜测。 科龙显然也经历了这一关，顾雏军被拘，甚至让其董事会体无完肤。部分人才的流失，也就难免，毕竟，前景的不明朗会考验每一个员工的预期。而其文化的差异，在中国至少会被定义为鲁、粤商帮之间的差别。 如何去收购那些“问题公司”？如何不被“问题公司”拖下水（这对于国企而言尤其具有现实意义）？以及，如何在质疑中成长（海信此前并无多少大并购的经验）？ 剖析这一收购案带给业界的借鉴意义，显然也在于此。 27个月，3.01亿启动资金加6.8亿收购资金，数十名被冠以“海信疯子”的骨干，数度陷于僵局的事态，在拘留所里艰苦谈判，延续至今的无数次质疑 好了，这一切或许都该画上句号了。 “2005年我收购的时候，大家讲是蛇吞象。”周厚健笑了笑，接着对《英才》记者说：“你看当时的新闻是不是说蛇吞象？现在来看，我们做这个决策是正确的。”正确的理由在于，科龙品牌在国内被人们认可，而且在海外也有很大份额。尽管海信收购科龙自收购之初就明枪暗箭、浅滩暗礁不断，但收购成功却会大大缩短海信做大白电这一产业的时间。“大，虽然不是企业的目的，但大却会给企业带来很多盈利的条件。” 2007年12月13日的午后，在海信大厦23层的办公室里接受专访时，这位向以沉稳、低调著称的海信集团有限公司董事长，显得颇为轻松。尽管他也会说，“我如果知道这么艰难，我就不收购了。”但是，这种语气更像一种曾经沧海的情绪释放。 面对这个充满变数与传奇色彩的并购案，海信几乎将自己的智慧、资源与耐心发挥到了极限，当然还有创造力——在并购协议正式签署前，就以代理销售的模式曲线接管科龙。如今，科龙这个曾经垂死的病人，正日渐康复。 在周厚健或可领略“面朝大海，春暖花开”的意境时，置身2000公里之外的顺德的汤业国，则带领着海信科龙的团队，在做最后的冲刺——资产重组，将白电装入科龙——这是这场收购案的目的所在。 根据11月20日ST科龙发布的公告：公司将向控股股东青岛海信空调有限公司非公开发行不超过3.65亿股A股，以购买后者旗下包括冰箱、空调生产和白色家电营销在内的白色家电资产，所涉及资产价格高达25.41亿元。 “公告已经发布了，按照上市公司规则，到现在已经获得了证监会原则的批准，下一步是按照程序召开股东大会。”海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国对《英才》记者分析说，如果股东大会顺利通过，还要向证监会准备书面材料，经过证监会审核和审查之后，才能真正完成。 一连串必不可少的程序，更像一整套不容失误的规定动作。“时间非常