第三节培训模式.doc

HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/855.htm \t _blank 咨询型模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/856.htm \t _blank 持续发展型模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/857.htm \t _blank “国家培训奖”型模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/858.htm \t _blank 过渡型模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/859.htm \t _blank 开发新的模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/860.htm \t _blank 系统型模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/861.htm \t _blank 学习型组织模式 HYPERLINK /bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/75/751/7516/862.htm \t _blank 阿什里德模式 咨询型模式 咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。 持续发展型模式 持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：（1）?政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。（2）?责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。（3）?培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。（4）?学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。（5）?培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。（6）?培训收益：对此应分项管理。（7）?培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：（1）?首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。（2）?组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。 “国家培训奖”型模式 “国家培训奖”模式是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。这一体系可用下图来说明： 该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训与更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐明的是：为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准。培训设计是一个确保实现培训目标的活动计划。培训实施是对培训计划的执行。培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。?该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。但是国家培训奖模式