题八领导风格问卷经理用.docVIP

领导风格问卷（经理用） 这是一份用来了解领导风格的问卷。总共有12道题目，每道题目代表一种状况。在每题回答之前，请先仔细地考虑您面对每种状况时将如何处理。各个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何处理来做答。每题都是单选，做答时，请在答题纸上打“√”，勿在题本上做答。 状况1：你的下属，只考虑他们自己的利益，而对友善的谈话没有良好的反应。 加强统一的步骤，以完成工作。 在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。 和他们谈谈工作目标。 设法不干扰他们。 状况2：你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任和工作标准。 友善地加强互助，但积极留心他们的表现。 不做什么。 尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 强调工作完成的重要性及期限。 状况3：你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关系却仍很正常。 加入他们一同来解决问题。 让他们自行处理。 尽量纠正他们。 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4：你想要做一个很大的改变，而你的下属已具有良好的工作记录，并期待着改变的来临。 让他们来共同发展这个改变，但不勉强。 宣布改变并严密地予以监督。 让他们来决定改变的方向。 听取他们的意见，但决定改变与否在于你。 状况5：几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有过这种情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。 让他们来决定自己的工作方向与内容。 采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。 重新设定目标，并小心地督导。 让他们自己设定目标，但不勉强。 状况6：你接任一个工作效率很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时。 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 强调限期完成工作的重要性。 尽量不去干扰他们。 让他们参与决策，但只留心目标是否达成。 状况7：当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作中，已表现出有弹性做改变时。 确定改变，并且监督改变 加上他们的认可，并让他们自己进行改变。 依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。 避免引起麻烦，顺其自然。 状况8：你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握他们的工作方向或进度。 顺其自然。 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。 以明确的态度，来指示他们工作的方向。 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况9：你的上司指定你负责一个项目组，以收集进行改变的建议；但这项目组对工作目标认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。 顺其自然。 采用他们的建议，但要注意目标的达成。 重新界定目标，并且细心地督导。 让他们参与目标的设定，但不勉强。 状况10：你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。 让他们参与者目标的重新界定，但不勉强。 重新界定工作标准，并细心地督导。 避免施加压力，造成麻烦。 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能够自己处理事务，并保持和谐。 以明确的态度来指示他们工作。 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需要。 顺其自然。 状况12：最近下属间有些内部的问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。 和他们试着解决问题，并检查是否要做那些新的训练。 让他们自己解决。 迅速地纠正他们。 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。