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第七讲：绩效管理与数据分析 周勇 讲课提纲： 零售数据的形成 零售的标杆数据 零售营销数据分析 零售故事：水至清时则无鱼 某周未例会上，某企业老总问门店店长：“商品到货后你们都验收吗？” “当然验收的！”店长答。 “那么怎么会有未经验收就先销售的情况呢？” 店长讲：“验收后的货并不能马上输入到电脑里登记到网上的。结果就出现了未经验收就先销售的情况了。” “不能马上输入电脑登记到网上是怎么回事？”老板问物流总管。 物流总管肯定地回答：“现在进货的包装箱外面都是有箱型码的，用手持终端枪一扫就可以验收完毕了。” 店长急了，马上辩解：“箱子外面的条形码扫入手持终端后，要到晚上才能输入到电脑中，一天只能输入一次。” “为什么不让手持终端当时就与电脑网络联接？电脑部是怎么搞的？”老总气不打一处来。 电脑部总管无言可对。 电脑部成了替罪羔羊，电脑部被人家别的部门给耍弄了，更是给某些店长需要撑控输入电脑的时机耍弄了。不信，咱们走着瞧。 现代企业中，不说当天或者说当场输入电脑是否有能力，退一万步，就是第二天打进去输入电脑也不会影响结算太大。这是关键所在！你想想，昨天的高毛利与今天的低毛利相互抵消后，立即可以恢复出现一个正常的毛利值。很难出现一个月高，一个月低的情况，就是出现了一个月高一个低的现象，也是极其个别商品，总体上是可以持平的，至少波动不是很大的。 有人不信此话，举例说明：门店仓库里有10箱酒，人家顾客来团购15箱，当时新进货了 20 箱，验收过了，但还没有输入电脑网络。于是10 箱酒是有正常的毛利可以反映在电脑网络上的，是正确反映的，而另外发出的 5 箱酒就没有了毛利的正确的记录，销售额全部成了毛利，帐就搞不平了，就会出现一个月毛利很高，一个月毛利很低的情况。 如果按店长所讲，当天晚上一次性将当天验收的进货全部输入电脑的话，当天不是可以进行毛利运算处理的吗？怎么有这么多的不合逻辑的解释，肯定是有骗人的成分。不幸的是高层管理也敢骗！于是老总指派专员去调查此事。 旁人搞不懂了，运营了十多年的现代商业企业，在为怎么样进行验收而烦恼，为验收到底是如何进行的流程而烦恼。真是不可思议。 后来听说，事出有因，因为下级要服从上级，部下要服从领导，要紧跟领导，领导讲做啥，咱就做啥。当领导要销售时，咱们就一起把销售额做好，当领导要抓毛利时，咱们一起把毛利搞好。跟着领导的注意力走就不会错的。 店长们需要这样的体制，进行上有政策，下有对策的运行，谁也不想把自己的手脚绑上。有人自以为聪明，自以为搞了多年的商品验收，对这一环节上的事，还是能听得出一点话外之音的。听出的问题却不能说出来，说白了，水至清时则无鱼。 本故事纯属虚构，如有雷同纯属巧合。 由于经营技术的发展和门店规模的扩大，店铺的管理模式与管理方式正在发生一系列变化，其中，最明显的一点是管理依据发生了变化，从单纯依靠经验判断发展到了依靠数据分析，店铺里的几千种甚至上万种商品以及千变万化的商圈环境和顾客需求，单靠人的经验判断就会经常误判，导致经营损失。所以，现代的店长必须学会应用数据和分析工具来进行业绩管理，否则就不是一个合格的店长。 第一节 业绩管理 一、绩效管理概述 所请绩效，是指为了实现经营的整体目标及部门的工作目标而必须达到的经营成果。绩效评估是绩效管理的一项核心工作，因为绩效评估能够给企业带来更大、更好的绩效。 （一）店长的绩效管理角色 店长在店铺绩效管理中负有绩效分析与辅导的责任。店长在同员工交流的过程中，将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。 1、培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。 所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。 2、职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。 3、直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。 4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企