基于战略的人力资源管理人力资源外包.ppt

人力资源管理——基于战略的人力资源管理 第一单元 人力资源外包 在１０年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。 　　　　——Ｐ.杜拉克 根据国际数据集团（ＩＤＣ）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增产率（ＣＡＧＲ)为12.2%，而亚太地区将为15.1%。 案例： 2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 一、人力资源外包的含义 人力资源外包（ Epiboly HR）是指企业依据战略和业务发展需要将原来由企业内部人力资源部承担一项或数项人力资源的工作职能，如招聘、工资发放、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法，以降低人工成本，实现效率最大化。 从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。但这种外包方式并不总是正规的。 1990年，加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。所谓“外包”（outsourciing）英文直译为“外部滋养”，指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 正式的人力资源外包过程应当包含以下要素： 外包提出方有外包项目需求说明； 外包承接方有外包项目计划书； 外包双方经协商达成正式协议或合同； 外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。 外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。 外包承接方即外包服务商，是按照外包双方签订的协议和项目计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括大型会计师事务所，管理咨询顾问公司、人力资源服务机构、高级管理人才寻访机构等。目前它们通常提供单项人力资源职能服务，也有少数服务商提供全套人力资源职能服务。 二、人力资源外包的原因 促使企业采取人力资源外包的原因很多，美国休伊特管理顾问公司曾对此做过一次调查（参见图1）。以下我们对人力资源外包的最主要原因进行一些分析。 1、成本的压力。成本与效益，是企业生存和发展过程中须臾不能忽视的两个关注点。在日趋激烈的竞争面前，在经历了各种与组织重构、企业并购有关的变革之后，企业的成本压力更加沉重。正常运营的企业要紧缩开支，高成长的企业也要控制成本，而那些经营不景气的企业，更面对着难以置信的降低成本的压力。人力资源职能历来被视为重大的成本中心。在企业精简裁员、组织重构的风潮中，其必然成为降低成本的焦点。虽然很多专家告诫说，不要为节省成本而进行人力资源外包，但是，实际上，来自成本的压力还是成为大多数企业将人力资源外包的第一原因。由于人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。因此，人力资源活动外包成为正在努力寻求摆脱巨大成本压力的企业的必然选择。 2、对专家服务的需求。组织与人员精简是过去十年来一直支配着人力资源活动的一个主导思想，也是人力资源职能活动所面对的一个严酷的现实。例如，在美国，20世纪90年代初期，每天公布的解雇公告就有3100件之多，每年有65万个工作岗位被取消。不少行业进行了整个行业的重构。在人力资源领域，40岁到50岁的富有经验的人力资源专家，由于薪资较高而成为诱人的