现代企业如何选用育留人才非HR经理的HR管理.pptVIP

文件未经赵磊许可，不得擅自传阅、引用或复制 现代企业如何选用育留人才暨非HR经理的HR管理 大纲 引言:开宗明义 第一篇: 选人篇 第二篇: 育人篇 第三篇: 用人篇 第四篇: 留人篇 引言:开宗明义 人力资源管理理论的出发点 人力资源管理系统 第一篇: 选人篇 工作分析 招聘面试 第一节: 按图索骥 工作分析 工作分析是一个活动 工作分析的定义可以来自与不同的角度 效率提高始终是工作分析各个历史阶段的关键任务 何时开始进行工作分析 工作分析的作用 工作描述是工作分析的结果之一 职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式 职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种 根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提 第二节:慧眼识珠 招聘面试 第二篇: 育人篇 教育培训 辅导教练 教育培训 知行合一 现代培训理念 现代企业培训体系建设 第一：导入现代的培训理念 第二：避免常见的培训误区 第三：打造高效的培训组织 第四：制定合理的培训制度 第五：建立先进的培训体系 第六：拓展丰富的培训资源 第七：建立优秀的培训文化 第八：落实培训的管理工作 现代企业培训操作流程 第一部:确定培训需求 第二部:制定培训计划 第三部:设计培训课程 第四部:选定培训方法 第五部:准备培训条件 第六部:实施培训内容 第七部:评估培训效果 第八部:追踪管理实施　 辅导教练 从心管理 SPSAR教练辅导模型 Set the goals—设定目标 Promote discovery—鼓励员工去发现 　　 listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 　　 Share experience —分享经验 Set parameters —设定权限 Authorise and empower —授权 Recap —回顾总结 第三篇: 用人篇 授权 激励 第一节:高效授权 八、把握授权的最佳时机 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时 九.授权者应该做什么 尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言 十、授权者不应该做的事情 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况 美国管理学家杜拉克对授权提出的10个授权基本要领 管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受 授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法 授权应公开进行 不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作 管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任 管理者切忌从事重复的授权 管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权 当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法 管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回 管理者在授权后应对被授权者进行追踪 第二节:成功激励 第四篇: 留人篇 绩效考核 薪酬发展 什么是绩效？ 绩效目标的达成是需要管理的！ 3. BSC（平衡记分卡）法 为什么要进行绩效考评？ 　 　 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考评的方法 相对考评方法 绝对考评方法 什么是职业生涯发展规划 职业生涯规划是指在对一个人的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排的过程。 他分成不同的阶段，每一个阶段都是为了最终目的的实现而服务的，大学生的生涯规划也只是整个规划中的一个环节 职业定位 美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不