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中油碧辟绩效管理的借鉴作用 杨鹏飞 绩效管理是企业管理的一个重要方面，很难量化并执行到位。中油碧辟将绩效管理作为实现公司和员工成长价值的有效手段，贯穿于企业管理的全过程，对业绩目标的设定遵循了SMART要求（具体、可衡量、被接受、现实、有时间限制、提高能力、季节性检查），从而形成了独特的工作亮点。 中油碧辟每年都与总部员工和油站签订绩效合同，将公司的经营目标分解细化，员工明白公司的绩效要求和期望，清楚应该做什么以及怎么做，确保所做的一切与公司及部门的最终目标一致。公司在绩效管理实施过程中进行持续反馈，年终对目标完成情况进行评估和总结，帮助员工提高业绩水平和完善个人发展。这种绩效管理模式，营造了“沟通、分享、合作、改进”的良好工作氛围，彰显了中油碧辟基业常青的动力和品牌形象的魅力。 一、中油碧辟绩效管理体系的建立 中油碧辟石油有限公司（以下简称“中油碧辟”）自2004年成立至今，已发展成为中国最大的中外合资成品油零售公司，形成了覆盖广东全省的零售网络，以及华南地区最大的便利店连锁网络。中油碧辟创造的极具特色的经营理念和运营模式得到股东双方的肯定，引起国家商务部、交通部等有关政府部门和业界的关注。从中油碧辟取得的一系列经营业绩来看，企业的核心价值观、共同愿景与组织架构、运作程序、执行效率是建立绩效管理体系的前提。 （一）中油碧辟的宣言与目标 中油碧辟的公司宣言和目标是：“创造一流的加油站品牌，持之以恒地实现：出色的HSE表现，高盈利的回报，一流的客户服务，完善的员工发展计划，严谨的道德行为规范”。 这个宣言和目标可以理解为企业的核心价值观和共同愿景，其中包含了三个层次的内容：一是目标与定位，二是行动与实践，三是过程与控制。首先，创造加油站品牌是公司的专业化定位，“一流”是公司的追求目标，明确了合资公司要做成什么样的公司；第二，靠什么达到公司目标，宣言提出了五个方面的行动，出色的HSE表现与严谨的道德行为规范是运行的轨道，高盈利的回报与一流的客户服务是运行的工具，完善的员工发展计划是运行的动力；第三，“持之以恒”表达了企业愿景目标的实现是一个循环往复、持续改善、持续提高、锐意进取的过程。 公司的宣言和目标也确定了关键业绩指标的基本内容，HSE与道德行为规范是“红线”，属于一票否决的绝对性指标，高盈利是结果性财务类指标，客户服务与员工发展是符合度考核指标。因此，中油碧辟的公司宣言和目标，绝对不是一句口号，也不是某位领导的思想，而是企业合作发展的基石，是公司管理层的承诺，是企业运作的依据。 （二）中油碧辟的组织构架与运作程序 企业文化的形成与企业组织结构的设计都对组织绩效起到重要的作用，它们之间在企业成长的不同阶段既动态联系又相互制约，共同影响着企业的发展。 中油碧辟的加油站分布在广东全省，2008年底共有运作油站380座。公司采用的组织架构是只设总部一级管理机构，不设领导班子和二级单位，下属六个职能部门和HSE、内控两个团队，直接管理所属的每一座加油站。 图1 中油碧辟组织架构 为了使管理更加精简高效，中油碧辟将广东市场分为广州、粤东、粤西3个大区，每个大区划分为8个区域，每个区域管理15-20座油站。公司授予运作部加油站运营管理权，大区经理和区域经理向运作部经理汇报工作，其他部门采取类似的划分方式进行工作分工，派驻人员协助大区经理、区域经理开展工作。公司所有支持团队的指令信息必须通过运作部一个渠道向下传递，以减少中间环节，保证信息的准确度和透明度，进而提高公司的执行力。 图2 中油碧辟组织运行流程 （三）中油碧辟的管理模式与执行文化 中油碧辟的扁平化管理模式具有企业组织形式的先进性，通过缩短经营管道和路径，缩短信息链、决策链、执行链，提高了企业的经营管理效率和市场竞争能力。中油碧辟采取以下措施，发挥了扁平化管理的系统效率： 1.公司各部门职责界面清晰，执行权与监督权分置。企业的高效运营有赖于业绩指标的分解落实和监督控制两个方面，公司对各部门实行业绩合同管理，业绩指标都是跨部门共享指标，运作部是执行部门，其他部门互为支持、监督，这种执行权与监督权分离的业绩考核制度激励各部门通力协作、降低风险、争取共赢。 2.实行一对一管理，避免越级指挥和多头汇报。中油碧辟的每个员工只有一个老板，实行一对一管理、一对一负责，员工的聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞退全部由员工的直接上级负责，减少了交叉管理，提高了工作效率。 3.程序至上，强化执行。中油碧辟的运作是目标可量化、执行有标准，每项工作都制定了具体、详细的操作手册，有加油站运作手册、便利店操作手册、设备设施管理手册、人事管理手册等。每项新业务先定程序，再开始实施；没有程序、不按程序办事，就要受到处罚。程序至上，自我退后，锁定目标，专注重复，零售就是细节，是中油碧辟深入人心的执行理念。 4.一