杜邦的案例分析的报告.docxVIP

案例分析报告关于杜邦公司的案例分析报告SIX GOD小组成员及分工：组长：高玉林ppt制作：王磊、高玉林分析报告：糜正裕、覃业兵整理资料、后期：刘若蕾、刘诗莹2015年11月19日案例背景：杜邦公司作为一个美国的国际型大型化学公司。自法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，从最开始以制造火药为主的小型公司，通过三次组织形态的变革逐渐变为产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构的·国际性的大公司，在同行业几乎处于霸主地位。为通过对杜邦公司的案例进行分析，了解杜邦公司的的组织机构变化。更好的为我们学习提供更好的借鉴意义。二、杜邦公司几种主要的的组织机构的分析1．成功的单人决策及其局限性①亨利时代的单人决策机制：在亨利的时代，亨利一个人总揽全局，几乎所有的公司日常事务全都由他一人处理。但是亨利去世后，其公司的继承者在处理这些公司事务上显得有些心力交瘁。②公司能够施行单人制决策机制的主要原因：一、公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；二、经营产品比较单一，基本上是火药；三、公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；四、市场变化不甚复杂。③主要问题:董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。但一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。时代是逐渐进步的，在那个特殊的时代，随着公司规模的不断增大，杜邦公司的经营方式出现了一些问题，单人决策经营方式已经不能够与那个时代相适应。2．集团式经营的创立①集团式经营的决策机制：具有管理大企业的丰富知识和在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验三位堂兄弟在杜邦公司遇到危机时挺身而出，帮助杜邦公司解决他们所面临的危机，他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。②集团式经营最主要的特点：其建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。③集团式经营下达到的效果：在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。④集团式经营所面临的问题：杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。过去的没有弹性的组织结构也不能够顺应时代的发展。3．充分适应市场的多分部体制①充分适应市场的多分部体制出现原因：市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。②充分适应市场的多分部体制的内容：提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。充分适应市场的多分部体制在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动