管理直接下属--哈佛管理课程.pptVIP

管理直接下属Manage direct underling David Summary Expectation Accredit Target Support Circumstance Evaluation 管理下属的期望 管理下属的期望当下属带着问题向你求助的时候，你会……? 如何及何时介入解决直接下属 的问题时要有所选择。 帮助他们开发独立解决问题和 作出决策的技巧。 管理下属的期望当下属感觉工作失去方向的时候，你会……? 战略性决策并引导本部门致力于重要工作； 你是日程的制定者； 你需要思考一些长远的问题，从而使直接下属可以将注意力集中在短期的问题上。 你的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。这样你可以发现潜在的问题及未来的机遇，并相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变化的外部环境。 管理下属的期望当下属在谈判或发生冲突的时候，你会……? 下属通常希望在他们努力争取必要的资源或报酬时能得到你的支持； 而且他们希望当其他人向他们 提出不合理或不正当的要求时 你能够保护他们并进行干预。 管理下属的期望如果直接下属的目标与组织的整体战略相违背，你会……? 既要做本部门的纷争解决者、联络员、公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益。 管理下属的期望你团队的每个人都能够得到满足，并齐心协力地进行合作吗？ 你的工作小组成员们期望你创造一个积极的工作环境，支持团队获得成功； 直接下属希望你能为他们 提供机遇，使他们不断得 到更广阔的施展空间 管理下属的期望你团队的成员中沟通开放、互相支持并彼此信任吗？ 确保团队的经历有助于团队 成员今后共同工作和学习； 团队成员还希望你提供一个 “安全”的环境，可以有机会 表达不同的意见。 管理下属的期望下属觉得工作技能和绩效低的时候，你会？ 直接下属希望你能针对他们在团队中的作用以及对小组绩效的影响，及时提出具体的反馈意见、员工指导。 Review---如何管理下属的期望 帮助他们自己找到解决问题的方案； 为小组制定出工作日程； 扮演缓冲器和鼓吹者的角色； 权衡利害关系以协调个人、部门、组织冲突； 培养积极、高效的团队文化； 提供开放、支持、信任的工作环境； 作楷模和指导老师 授权 授权：如何有效地委派工作 你的收件箱总是满的。你经常加班做那些“只有你才能做的”工作； 你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作； 已安排的授权在指定的时限之内未能完成； 直接下属感到被工作压得抬不起头，而且缺少权力去完成授权的任务； 你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不尽人意之处亲自动手重做； 直接下属对完成指派的工作感到准备不足； 你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目； 士气低落，员工流动数量开始增多； 你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责。 授权：如何有效地委派工作 在管理方式和管理层次日益简单、扁平的机构里，有效地委派工作比以往任何时候都显得更为重要，而且这种趋势很可能会继续下去； 许多情况下你的直接下属 对事务的细节比你了解得 更清楚； 授权：如何有效地委派工作 授权：如何有效地委派工作 指导并培养直接下属 授权：如何有效地委派工作 委派过程的连续性 授权：如何有效地委派工作 决定委派的工作量 授权：如何有效地委派工作 在授权时进行挑选的权力等级范围: 授权：如何有效地委派工作 使用你的判断力 授权：如何有效地委派工作 跟踪已经授权的工作并提供支持 Review---如何有效委派和授权 指导并培养直接下属 连续性的委派 正确决定委派的工作量； 委派工作时需要具备对情况和人员的良好判断力； 跟踪已经授权的工作并提供支持； 目标： 设立目标你的部门需要目标 你的部门成员需要清楚你对他们的期望是什么，并对此有一种紧迫感 设立目标制订和谐工作日程 设定日程前你需要对工作部门之外的环境有一个大致的了解 日程安排还应平衡部门成员间可能互相冲突的需求。 你为工作部门所设定的日程应该反映出平衡各方面需求后的结果，并且专注于最重要的事情。 你应该关注的应当是“整个森林而不是每一棵树木”。 设立目标包含关键性目标 日程中所包含的那些关键目标将会影响到每位部门成员的目标。 帮助每个人设定自己的目标； 目标应当与组织的整体战略和方向保持一致； 目标应该具有难度但又是可以完成的。 设立目标组织部门进行工作 决定部门的组织方式和完成工作的方式 如何分配角色和责任 如何共享信息和其他资源 怎样协调不同的人和下级部门的活动 设立目标向部门成员进行授权 给部门成员的授权越多、允许他们参与日程的制