降低成本,又留足人才(2.26).docVIP

降低成本，又留足人才 当金融危机席卷全球，众多成长中的中国企业普遍缺乏应对危机的经验和能力。危机中，最重要的就是对人员的管理。面对复杂多变的外部环境，企业采取裁员、降薪、休假、抄底等单一人力资源管理措施，都难取得预期的效果。只有打出快、狠、准的组合拳，企业才能应对危机，甚至转危为机。 坚强的领导力 在危机中，员工行为都系于领导的决策与引导。此时领导者的能力格外重要，当下属认为领导者并不具备应对危机的能力时，可能会采取自认为最正确的行动，以求自保。如果每个员工都采取最有利于自己的行动时，企业就距离崩溃不远了。 一线指挥 在平时，领导者可以授权或运筹帷幄，但在企业危急时刻，他必须站在第一线，深度介入公司管理。领导者除了展现信息，还要展现优秀的动手与解决问题的能力，让员工相信你能扭转乾坤。 在企业面临危机的时候，成功的领导者会把大量时间花在主要客户、供应商、投资者和员工身上。通过倾听、沟通、决策和指导大家的行动，带领企业走出困境。 快速决策 在整个危机过程中，有开始、最低点、恢复三个节点。如危机管理示意图所示，a表示危机造成的业绩影响的深度，b表示危机持续的时间。有效的危机管理可以大大减少业绩下滑的程度，也可以缩短危机的持续时间，如虚线所示。 快速决策是有效管理危机的重要能力。不确定性会给员工带来不安全感，进而导致小道消息蔓延、员工焦虑和消极怠工。研究显示，在企业面临不确定的环境下，员工在工作中花在聊天、注意力分散等无效工作的时间是平时的三倍。领导者通过快速决策，可以降低员工处于不确定环境中的时间，减少员工在危机中产生的无效工作。 共担风险 在危机时刻，领导者应该第一个迎接挑战，追随者才会跟进。杰出领导者绝对是与团队同甘共苦，不会刻意凸显自己的优越地位，要求特别的待遇，甚至主动承担责任。 领导者主动承担职责的一个重要表现就是降薪。最近，华尔街的高管纷纷表示主动放弃本年度奖金，中国企业也迅速跟进，例如中国国电集团领导带头降薪30％，上市公司云南铜业宣称高管降薪50％。 优化人力成本结构 企业应该在最后环节才考虑人力成本的调整，在此之前，应该先通过调整业务组合、进行流程优化以及削减行政管理费用等方式降低运营成本。人力成本的调整可以通过以下三个措施： 减员增效 裁员会给企业带来巨大影响，但有效的行动可以减少损失，甚至成为提升人力资源管理的契机。在＂人员重新洗牌＂的过程中，人力资源管理者应该做好下列工作： 首先，界定裁员范围和标准，不能搞＂一刀切＂。通常裁员主要针对两种员工：一是业务停滞甚至严重衰退部门的员工，且该业务在今后较长时间也难以发展，或不是企业未来发展的重要方向。二是边缘化以及业绩较差的员工。公司可以从文化适应性、以往业绩表现、能力及态度等方面进行评估。 其二，做好裁员的相关配套工作，如企业组织与岗位重组、工作交接机制、员工补偿计划等。大部分企业都重视裁员产生的相关赔偿和法律劳动纠纷问题，但对岗位的重组及工作交接机制则关注不够。 其三，裁员不仅是企业个体行为，也是一种社会行为，整个过程与各方保持沟通十分重要。管理者应和被裁人员进行充分交流，了解他们当下的想法，并进行相关的安抚工作；对于那些留任的员工，他们是企业传统、经验、知识的载体，要加强他们的安定感。此外，管理者应协助企业高层与外部媒介进行良性沟通，确保企业的外部形象不受损害。对于外部的合作客户、供应商及利益相关人员，应予以时间进行工作交接和内容衔接，从而弥补由于人员变动给企业带来的消极影响。 优化人力资源配置 在业务高速发展的时候，为了尽快获取收入，企业常常无暇考虑内部人力资源优化配置。当企业面对危机时，正是优化人才配置的好时机。 人才结构优化 不同的企业有不同的人才结构。如证券公司可将人才分为前台（证券业务、投行、研发等）、中台（风险控制、质量管理、合规等）和后台（财务、人力资源、行政等）；大型制造业一般可分为管理层、市场与销售、技术研发、专业管理及操作人员。企业可以根据自身的需要及时调整人才结构。如大环境导致投行业务大幅下降的时候，可鼓励适应能力强的此类员工从事风险控制或研发工作，以加强公司在这些方面的能力。 上个世纪30年代大萧条的时期，在其他公司纷纷裁员的情况下，松下公司却一个不裁，工资照发，工人上半天班。松下通过对人员调整，让生产线的员工走向市场推销产品以加强销售，最后公司安然度过了经济危机，并且赢得了声誉和员工的拥戴。1998年亚洲经济危机开始后，华为公司为了快速收回货款，从财务、人力、行政等部门抽调大量人员前往一线催款，不仅大大提高了货款回收期，减少了坏账损失，而且还适当减轻了销售人员的压力，增强了市场综合竞争力，并形成了新的营销模式。 高价值人才保留 企业的人才分布也符合80/20原则，即80％的价值是由20％的人员