企业管理学----（3）决策.ppt

第四章 决策与激励 4.1 决 策 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”。 产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。 此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。 它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。 1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。 “野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。 此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。 独裁决策机制最不行 ——巨人集团衰落教训之一 到1996年底，巨人集团在经历了辉煌的创业与发展阶段之后，面临着严重的生存危机。 导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项： 一是“巨人大厦”的狂热上马。史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。 二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。 巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。 4.1.1 决策的概念 决策是指为实现一定的目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个相对满意的方案的分析判断过程。 4.1.2 决策的类型 4.1.2.1 按时间划分 1）长期决策 2）短期决策 4.1.2.1 按照做决策领导层次划分 1）高层决策 2）中策决策 3）基层决策 4.1.2.2 按决策问题出现的重复程度划分 1）程序化决策（常规决策） 这是经常重复发生的管理业务决策，如生产方案决策、库存决策、设备更新改造决策、作业计划等决策。这种决策一般由职能部门进行，高层决策者很少过问。 2）非程序化决策（非常规决策） 这是对不重复或很少重复发生的经营事务的决策。这种决策由于情况各异 ，一般无经验可寻，难以按固定的标准、模式进行。 如应付新的竞争者、企业改变投资方向、技术引进等决策。 由于决策过程不能标准化，所以需要高层决策者亲自参与，并依赖他门的知识、经验、智慧和判断能力，同时须民主决策。 4.1.2.3 按决策问题所处条件及结果的可靠性划分 1）确定型决策 这是指各个方案都只在事先已确定的状态下展开，即影响决策的因素或自然状态是明确的、肯定的，并且每个方案只有一个结果。 决策者的任务是比较各个方案的优劣，选择出最优方案。例如库存决策、生产任务的最佳分配等决策。 2）风险型决策 每个方案有两个以上可能的结果，而且对各种结果的可能性可以用概率分布来描述。这种决策各方案的条件大部分是已知的（这与确定型决策相同），出现的结果又不能确定（这一点又与非确定型决策相同），但这种不确定的结果出现的概率又是可以预先估计的。 由于决策的最后结果受概率的影响，而且这种概率是事先预测的，实际情况的出现不一定完全和概率相符合，所以这时选择方案有一定的风险，如产品决策，企业投资规模与投资方向决策等。 3）不确定型决策 决策者只知道每个方案都有几种可能结果，但不了解结果发生的可能性，有时甚至对可能结果也难以明确估计出来，只能根据决策者的主观经验进行判断的决策。 4.1.3 决策的方法 头脑风暴法 美国学者奥斯本1939年首创 1）会议的召集和主持人不指明会议的明确目的，而就某一总议题要求与会者无拘无束的发表意见。 2）对别人的建议不做任何评价和反驳，