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2008年12月19日 一、绩效考核的目的 绩效管理的含义 绩效管理是管理者和员工双方 就目标及如何实现目标而达成共识并帮助员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理不仅关注员工绩效问题的实质，而且分析这些问题的表象。 管理者的绩效观念 对于管理而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门或团队的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门或团队绩效的改进。 绩效管理的过程 绩效管理循环 目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作以及教育、培养部下的责任。 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。 报酬——给予贡献者以合理回报。 考核在绩效管理中的地位及作用 从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划—组织—领导—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。 管理要点 1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 思考讨论 二、绩效考核的流程 常用的方法是就一个岗位的主要责任范围列出3-5个项目，如： 责任心 认知和理解力 态度 能力（执行力） 团队精神 如何确定绩效考核标准 工作说明书 考核标准得到考核主体和客体双方认可 在考核开始进行之前确定 绩效标准的SMART原则 要具体 可衡量 能达到 较现实 有时限 绩效考核：反复的循环过程 谁是绩效考核的当事人 主管——最为重要的角色 同事（同层次员工） 人力资源、考核或薪酬委员会——大型企业 员工本人 直接下属 多种来源——360度考核法 直线经理与人力资源部人员的分工 管理要点 1、绩效考核必须符合公司发展目标、当期任务的要求，所有参与者首先必须理解组织目标和任务。 2、绩效考核的主体是当事人（员工）及其直线管理者，他们对绩效考核的目的和意义决定了绩效考核的效率和成败。 3、人力资源部门在绩效考核中的作用主要是制订政策规范，协调帮助各部门考核主体实施考核，并对考核的过程和结果实施监督，解决争议。 三、绩效考核的方法 考核及反馈阶段：主管怎么办？ 1、在人力资源部门的安排、指导和协调下，以直线主管为主对直接下属进行考核。 2、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 3、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 4、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 1、考核的方法——配对比较法 配对比较法 （Paired Comparison） 逐对比较：N（N-1）/ 2次 按得优次序排序 2、考核的方法——等差图表法 等差图表法（图解式评定量表） (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 3、考核的方法——要素评定法 要素评定法（点因素法） 在GRS的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 4、考核的方法——目标管理法 在实施目标管理的企业，目标管理法也是绩效考核的方法之一。 根据事先与员工订立的目标进行考核 这种方法的优点是： 员工一般知道自己的绩效 主管根据事实而不是主观性标准进行考核 5、考核的方法——360度考核法 360度考核法: 不同于以上主要是由主管对下属进行考核，这种方法的考核主体是多方面的，包括： 主管 同级别同事 下属 经常打交道的客户或供应商等单位 6、考核的方法——自我检查法 自我检查考核法 作为绩效考核的特有形式和补充工具，自我检查是一种有效的考核工具，可以结合工作报告或述职报告以及考核后的改进报告一起进行。 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait-based)： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法 基于行为的 (Behavior-based)： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result-ba