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研究开发的驱动模式 柳卸林 中国科学院研究生院 传统的美国模式:线性创新模式 我们应该聘用世界上最聪明的人才. 我们应该自己发现新的产品和服务.NIH. 如果我们有新的发明,我们就能领先推向市场.而领先创新者必定获得市场. 如果我们通过投入研究开发来获得市场,我们就会再获得新的好思想并再次领先. 我们应该严格控制我们的知识产权,这样就可以从思想中获利. 技术导向的创新循环 . 封闭的创新范式 研究 开发 封闭模式被打破的几个关键因素 技术人员的流动性越来越大,使技术不断外溢. 风险投资的增加使技术人员创办自己的公司变得越来越容易,对大公司构成了威胁. 小企业的作用越来越大. 大学的作用在增加.Netscape没有做什么研究,采用的是ILLINOIS大学的国家超级计算机应用 中心(NCSA),受到国防部的支持. 施乐公司的例子 施乐:复印机打遍天下. 1970年,在CA的Palo Alto建立了Palo Alto研究中心,PARC. 在研究开发上非常成功.图形用户界面,MOUSE, 苹果用上了.Ethernet networking Protocol, PostScript, 激光印刷.激光印刷给施乐公司带来了巨大的利润.但大多数创新并没有给施乐带来好处. 原因是什么: 公司不重视PARC?不是, PARC与其它部门缺乏联系? 为什么激光印刷机很好. 为什么失败 是创新过程有问题. 技术突破,设计产品,制造产品和销售服务产品都在公司内部完成.Throw on the wall.这是二战后美国公司普遍持有的哲学.是一种封闭的创新模式. 过去的方式: 一旦有突破,技术人员要自己走出PARC,到小的公司去或者建立自己的公司,来实现自己的发明. 施乐的发明人员创办自己的公司,建立许多新公司.有些成功,有些失败.施乐得到了技术许可收入.因为要自己实施这些技术,需要很多经费并冲击现有的业务.如3Com,VLSI, Adobe,这些公司都是施乐的工程师创立的. 创新的技术推动与市场驱动 创新的技术悖论 创新是一个在用户、制造商之间一个密切互动过程的结果。产品开发是一个通过技术选择、学习将技术知识集成于一个产品的过程。因此，技术开发和产品开发是一个互相依赖的过程。都是一个解决问题的过程，但两者有着明显的不同。 技术开发是一个解决技术问题的过程，必须是一步一步不断逼近的过程，是一个将问题不断分解的过程，是一个有层次的解决问题的过程，技术诀窍得到了累积，为了使技术有所创新，必须不断淘汰自己旧的知识，采用新的知识。这就要求研究者必须对本学科的知识进行高度的专业化。 一旦技术发展进入到一个较深的阶段，对其它的问题就较少关心。技术领先的公司也会难以摆脱已有技术轨道。一个结果是：越是技术领先的公司，越是不注重与外部的联系，越是孤立自己。产品开发过程：是一个强调系统集成的过程。是在一个产品中体现多种知识。技术领先形成了一个悖论。 案例：XEROX。施乐:发明了ｍｏｕｓｅ，是计算机领域的一个重要技术突破。但不为本公司所用。 产品开发和技术开发的不同 技术领先悖论的形成 (2) 科研与生产(工程)的不同特点 (3) 市场推动与技术推动的特点 典型公司 施乐公司 NTT NTT采取了集团总部负责大多数研究开发项目的做法.1991. 事业部职员，包括开发部职员的视野是受到当前业务的局限的。关注的当期市场和现有的技术。 重大的技术突破会使经营部门手足无措。 NTT曾经想用内部市场法，但后来放弃了。因为开发部和带来部人不熟悉新的技术。 重大技术突破转移法；一是让开发部、事业部的人到中央研究院来。学习一段时间后回去。二是让中央研究院的人到开发部事业部进行技术辅导，但将回到中央研究院（日本企业的常有做法是不回去了）。 NTT与NEC、FUJITSU 和HITACHI等不同，后面三家公司原本只让中央研究院的经费有50%来自集团，最近几年，日本公司加强了基础研究，建立了先进的实验室，经费由集团支付，与事业部无关。 客户导向与市场导向 研究开发活动如果安全以客户需求为准绳, 会对公司水平上的作用带来负面影响.主要是太强调了短期化的项目,而忽视了长期的创新. 客户导向着重于已知的客户，而市场导向包括潜在的或未来的客户尚未明确的需求。 如何实施市场导向的开发战略 中央研究院 事业单位 两者研究开发的侧重决定了采用何种模式 强调中央研究院的作用,强调集团研究开发经费的支持,就是强调技术导向.否则,是市场导向. 中央研究院经费来源 通用电气的改革 过去,公司级研发2/3的资金是“评估资金”，由首席执行官（CEO）授予。 新制度下，50%的资金要来自同通用电气商业单位签订的合同，25%来自同外部企业签