PMP之项目管理框架(2).pptVIP

产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 启动过程组开始的原因: 启动过程组(★ ★ ★ ★ ★) 商业需求 开始项目的一个新阶段 项目问题太多需要重新评估商业需求 启动过程组 规划过程组 产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 定义:明确项目范围、优化目标及为实现目标而制定行动方案的一组过程. 规划过程组制定项目管理计划和项目文件.项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定.变更对项目管理计划和项目文件产生显著影响.项目文件的更新使即定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠. “滚动式规划”.项目管理计划的渐进细化,表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程.但是不能无止境地优化,要制定规划结束程序. 项目团队应鼓励所有相关干系人参与项目、制定项目管理计划和项目文件. 规划过程组(★ ★ ★ ★ ★) 产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 规划过程组开始的原因: 规划过程组(★ ★ ★ ★ ★) 启动过程组已经完成 批准的纠正和预防措施需要重新计划 批准的项目变更需要重新计划 规划过程组 产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 定义:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程. 工作:协调人员和资源,按照项目管理计划整合并实施项目活动. 执行的结果:更新项目计划和重新确立基准.执行偏差可能引起变更,变更请求一旦得到批准,就可能要对项目管理计划或其他项目文件进行修改,甚至还要建立新的基准. 项目的一大部分预算将花费在执行过程组中. 执行过程组(★ ★ ★ ★ ★) 在什么情况下开始执行过程组: 项目计划已经完成 整合变更管理导致项目管理计划变更 执行过程组 产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 定义:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程.作用包括: 1)持续并有规律地观察和测量项目绩效,从而识别与项目管理计划的偏差. 2)控制变更,并对可能出现的问题推荐预防措施. 3)对照项目管理计划和项目绩效基准,监督正在进行中的项目活动. 4)干预那些规避整体变更控制的因素,确保只有经批准的变更才能付诸执行. 5)监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新. 监控过程组(★ ★ ★ ★ ★) 何时进入监控过程组: 各种来源的请求的变更,推荐的纠正和缺陷补救 工作绩效信息 监控过程组 可交付成果 进入启动过程组审查项目章程 进入规划过程组重新规划项目的某部分 进入执行过程组实施补救 项目已经完成则进入收尾过程组 项目管理5大过程组 定义:完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程. 意义:收尾过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,并正式确认项目或项目阶段已经结束. 验收评价,知识更新,结束采购:工作包获得客户或发起人的验收;进行项目后评价或阶段结束评价;记录裁剪任何过程的影响;记录经验教训;对组织过程资产进行适当更新;将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用;结束采购工作. 最终的产品范围的完成,并不代表项目完成了,只有收尾完成了,项目才真正完成了.收尾包括行政活动如收集或结束完成项目所需要的书面资料,审查项目产品是可交付正果,还包括把项目产品交给客户及释放资源. 收尾过程组如下图: 收尾过程组(★ ★ ★ ★ ★) 项目阶段完成 项目完成 收尾过程组 项目终止 产品策划与项目管理部@2010 项目管理5大过程组 各过程需要彼此配合,因而产生相互作用,而相互作用又导致要在项目要求(目标)之间进行权衡.如何权衡要把握满足发起人、客户和其他干系人的需要的原则. 由于整和的要求,监控过程组与其它过程组相互作用,以启动过程组开始,收尾过程组结束. 过程间的相互作用概述(★ ★ ★ ★ ★) 产品策划与项目管理部@2010 产品策划与项目管理部@2010 框架概述 X Y Z (4)项目管理5大过程组 (2)项目生命周期与阶段 (6)组织结构 (5)干系人管理 (1)项目管理的概念和理论基础 (3)项目管理9大知识领域 干系人管理 项目干系人包括这样的个人或组织,他们或者积极参与项目,或者其利益在项目执行中或者完成时受积极或消极影响. 在识别需求之前,必须首先识别项目干系人. 干系人的利益不同,利益冲突怎么办? 冲突和沟通,由于干系人的期望往往差别很大,甚