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从员工到总监，我的8个经验心得　先看一个在大公司可能遇到的现象：　8:20，离上班还有10分钟，省公司的招聘专员Lucy刚到公司，还没来得及到茶水间吃带的早点，刚坐下就接到台州机构老总的电话，质问，“今天都10月12日了，为什么国庆节前就上报的仙居销售点的一个销售前台还没有批下来？这么拖拉我还怎么开机构搞业务？”　Lucy委屈但态度很好地解释，“因为这个职位公司招聘要求是大专学历，而你推荐的这个人只是高中，要报上海总部特批。我在9月30日就报到总部了，今天我去催催看。”　台州老总说，“一个县网点的前台要那个学历干什么？这个人虽然是高中，但她也有多年同业经验，并且认识很多销售人员，她过来了我们也方便引进销售人员。不管怎么样，这个人我一定要！要不你们来完成今年的销售任务？”　台州目前业绩是全省最好的地方，老总说话牛气冲天，Lucy赶紧说，“我现在就去催。”　挂了电话，还没吃早饭，Lucy赶紧给总部人力资源招聘联络的员工Ruby打电话，一问才知道，材料还在Ruby这里，虽然邮件国庆节前就发了，但一个国庆长假过了，似乎Ruby没有留意到这个邮件。Lucy很焦急地请Ruby帮忙拿给总部的领导签字，还需要三个人签字啊。　Ruby接到催的电话,一查邮件心里也有点不踏实,已经过了4个工作日啊，总部要求3个工作日批复的，要被老板批了。Ruby又仔细研究了一下书面资料,找到了一点申报资料中的一点瑕疵。　过了10分钟，Lucy接到了Ruby的电话，Ruby说你上报的生效日期是10月1日，你们做事情太马虎，不给总部留充足审批时间，9月30日上报，10月1日就生效；并且今天已经是10月12日了，签字日期在生效日期之后，不符合要求，要退回来的。　Lucy夹在两边左右为难，花了很多时间打了一大圈电话沟通解释，因不敢得罪总部最后忍气吞声将生效日期推后了好多天又重新上报了一遍。　这只是一个现象，问起来发现所有的人都有自己的委屈：　一线机构的老总：认为今年公司要快速扩张，开拓区县销售网点，销售任务重，时间紧。县里面哪里找得到那么符合学历要求的人啊，关键是要能用，能出业绩，能搞来销售队伍。找个前台都要10来个人签字审批，进个员工这么慢，还怎么搞？　省公司招聘专员：认为自己是夹心饼干，一方面总公司人力资源要考核招聘标准和流程的执行，并且要求又很细致，总部的人又不能得罪；另一方面机构业务部门的老总一个比一个牛，尤其是业绩好的根本就更不能惹，找的人也不符合总公司的很多要求。经常受夹板气。　总公司招聘联络员：认为自己每天够忙的，除了审核审批资料给领导们批还要做很多其他招聘的工作，面对全国这么多公司，不可能一收到审批申请的邮件就马上处理，一天到晚被机构的人象催命一样地催，我们理解机构业务一线业务急，但也要给我一点时间啊。　……　从招聘管理的角度，这个案例涉及了招聘的标准和流程。以下解决思路供参考：　1、首先要明确招聘的目的是什么？人力资源管理的目的是什么？人力资源管理和招聘都不是孤立的，必须在公司的主营业务发展和未来2-3年的战略规划下考虑问题。　2、其次怎么确定招聘的标准：　1）用人的标准需要HR来统筹，但需要听取业务部门的意见。　如用人的核心标准是什么，是胜任工作岗位；谁来决定这个人是否胜任工作岗位，应该是用人部门具有决定权，当然HR可以确定一些基本的标准并具有否决权，但这个基本的标准要与胜任工作岗位匹配。　2）这个标准不是僵化的，是要适应市场变化的。　如果市场上没有那么多符合学历要求的人选公司又需要开拓市场怎么办？招聘只是管理的一般，必须在招聘标准上做出一定的适应变化的变通，但从人力资源的其他模块做出补充，从更宏观的层面做控制，而不是把事情卡在一个具体细节上。　3、怎么确定招聘的审批流程：　1）集权还是授权招聘是采用层层审批并集中到总部的集权管理，还是分层授权到一线机构。跟市场环境和公司的发展阶段有关。如果市场不成熟不规范并且公司要抢占市场自然要给一线授权以提高效率及时应对市场变化。如果市场成熟公司发展稳定管理规范可以采用集权控制的方式以规范标准严格把关。　2）每个都亲自从细微处反复审核还是建立一个让各级人员都负责把关的管理机制招聘把关可以用另一种智慧来体现，不一定要对每一个具体的普通岗位的一些具体但并不关键的标准斤斤计较。而是建立一种让各级管理人员不得不严格把关的机制，这种机制给管理人员以权限，授予其充分的用******和总额控制内的预算管理权，但同时要建立严格的对管理人员团队业绩的考核以及优胜劣汰的机制，同时储备一定的管理人员可以替换被淘汰的人员。这样公司把中心防在引进和管理关键管理人员，同时储备管理人才上面，而对具体的普通岗位给予管理人员足够的权限。让每个管理人员对结果负责，自然也促成了其对招聘的把关。　在人力资源管理中，有时候看起来是人和人之间的冲突，或者是人