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快与慢转换 　　海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问到：什么让石头漂在水面上?答：速度。速度能使沉甸甸的石头飘起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。 　　然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。 　　 　　快就是慢 　　 　　“快就是慢”的观点以小肥羊、金地集团为例。小肥羊短时间内扩张到700多家店，可是标准化缺失的扩张使其积重难返，不得不壮士断腕，将门店数缩减了一大半，又回到了起点――快的结果就是慢。 　　2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路，以快为原则，当年销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17％。报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4％，实现营业收入97.6亿元，同比增长31％。然而，净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿???。究其原因，是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展有所错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来，想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达，结果变成了快就是慢。 　　 　　慢就是快 　　 　　企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到盈利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。磨刀不误砍柴工，慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。 　　“慢就是陕”观点的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样+国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么?他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间――慢公司变成了快公司。 　　当当网也是践行“慢就是快”发展战略的代表企业。2002年，当当网总裁李国庆曾放言互联网企业的高增长可以持续10年；2003年前后，当当网果然以200％、300％的年同比增长率在膨胀；2004年，李国庆公开宣称当当网的发展策略仍然是扩张，扩张，不断扩张。但很快，李国庆改变了当当网大举扩张的策略，他说“还是要脚踏实地，很多企业想一口吃胖，很容易‘撑死’。”因此，当当网主动放慢发展速度，以换取更高的客户满意度。当当网在主动给自己的扩张降速的时候，把快速(缩短订单送达时间)让给了用户，换取更高的客户满意度，同时也为自己积累未来的快攻之势。因此，对于当当网而言，今天的“慢”就是下一个周期的“快”，而他们也确实做到了。 　　慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃作准备。快慢只取决于一个因素：经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的层级较少的管理体系、灵敏的市场快速反应系统、较高的规模制造水平以及快速的市场营销网络等等。那些往往在前期花费大量时间重视完善经营体系的企业往往能获得日后较高的发展速度；而那些忽视经营体系建设的企业往往发展速度也较慢。 　　以退为进，有了助跑，才能跳得更远，正是由助跑到跳跃的迈进，才使企业积攒实力，实现质的飞跃。这就是企业经营发展的辩证法告诉我们的：快就是慢，慢就是快。 　　 　　当当网：抵制诱惑的考验 　　 　　2008年10月间，当当网联合总裁李国庆忙得像个陀螺。他不停地穿梭――甚至是奔跑――在会议室和办公室之间，动作快，说话也快。偶尔接起电话，常常是简单的几个字： 　　“不行不行，现在不行。” 　　这一年的国庆节，李国庆刚好44岁，这个10月，他喜忧参半。当当网早已经是全球最大的网上书店，经过9年的经营，当当网在10月跨越盈亏平衡点，开始走向全面盈利，这不啻为一份生日厚礼；但他担心的是，原定在2009年中期的海外上市计划可能不得不推迟――华尔街的状况实在是糟透了。 　　2002年，李国庆年轻、略显张狂，他曾在一批北大经济学教授面前放言互联网企业的高增长可以持续10年；2003年前后，当当网果然以200％、300％的年同比增长率在膨胀；2004年，李国庆、俞渝夫妇游说老虎基金投资当当，并借机增强对公司的控制权，李国庆公开宣称当当网的发展策略是：“扩张，扩张，不断扩张。” 　　但