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快公司生意经 　　这是位于上海郊外的一个小院。 　　没有厂房，没有流水线，你在市面上也看不到它的店面。这里每天都能卖掉1万件男式衬衫。为此工作的，只有不到500人，而其中206人不过是坐在办公桌前接接电话、上网回复询问而已。但它仅用两年时间就跻身国内衬衫市场前三甲。 　　细心的人会发现，一家名为PPG衬衫公司正占据着许多大城市的报纸和杂志广告版面，上面叠压的衬衫从淡紫、粉黄到法国蓝，价格也出奇便宜；5件仅售458元。“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”在创办人David Lee看来，机房里的20多台服务器及IT平台，就是让一堆概念快速变成钞票的催化剂。 　　畅销书《快品牌》的作者金错刀认为，品牌的传播已经从品牌1.0时代的“口碑传播”，品牌2.0时代的“广告传播”进化到品牌3.0时代的“互动传播”。 　　 　　进入??国的快公司 　　 　　在2006年的全球最佳品牌榜单中，金错刀一直对Google和三星电子念念不忘。 　　“Google的快速增长令人称奇，才7年多时间，它的品牌价值已经高达123.76亿美元，把西门子、飞利浦、摩托罗拉这些百年老店抛在身后”。金错刀分析，Google品牌飚升的背后，可以说是“反传统”之功。Google创始人佩奇、布林非常反感互联网繁荣期间的营销狂热，Google除了不用广告打扰用户，也不通过广告招揽用户。1999年，他们砍掉数百万美元的广告计划，改为依赖口碑，营造时髦而又富有创意的“病毒营销”。 　　另一家为人称道的“快品牌”是三星电子，三星电子以快速的品牌增长模式向对手发起了进攻，2001年品牌增长率为23％，2002年为30％，2003年为31％，2004年为16％，2005年为19％，2006年为8％。这种增长速度，简直无人可敌，2005年三星以149亿美元的品牌价值首次超越索尼，2006年则高达161 69亿美元。在金错刀的眼中，苹果、索爱、摩托罗拉、eBay、宝马、星巴克、宜家等均是“快公司”代表成员。 　　 　　中国式的快操作 　　 　　“在中国，你可以从这些品牌中找到快的力量，如联想、明基、百度、分众、淘宝等。”PPG在金错刀眼中，既是“快公司”，也是“轻公司”的一个案例，“它强调发力网络、与众不同，但像PPG这类公司，在‘快就是慢’上仍存在不足，比如，它属于轻资产运营的典型，但是，在用户体验上，它却不够‘重’，这会成为一个隐忧。” 　　PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包出去，创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天，而同行业的平均水平是90天。它还出奇地维持了比别人更高的利润，“今年的销售额有望达到10亿元。”PPO首席营运官黎勇劲说。在珠宝首饰行业，戴维尼(中国)科技有限公司就是依靠服务器卖钻石的公司之一。自2006年年底创业以来，这家没有现实钻石店铺的珠宝公司，每月的销量增长率都达到100％。同样的故事在手机行业被演绎得更加精彩――北斗手机网在2006年的总销售额达到了4.8亿元，而今年的销售额则有望突破6亿元，其销售毛利率达到了10％左右，这比任何手机渠道商都要高。 　　第一轮中国电子商务B2C的公司中，当当、卓越这样的网上零售商有着自己庞大的库存与物流体系，它们采用的是购销型的B2C模式。而以PPG、戴维尼为代表的新一代“快公司”则采用Just In Time模式，它们的做法是通过IT技术及互联网组织起了一个产供销的联盟，利用信息流的快速流转指挥着这个联盟中不同公司要在某一时刻该去做什么事情，将自己的库存分散在了联盟中不同的合作伙伴那里，把自己的库存量降到了最低。它们在商品种类上大都单一集中，这也使得PPG这样的公司看起来像一个有着生产、供应、销售等多个环节的全能大企业集团，而不是一个专职销售的渠道公司，而事实上，它们不过是一个依靠服务器生存的几百人的小公司而已。 　　但在金错刀看来，“中国的快公司与国外的快公司最大的不同是，国外很多快公司除了快，还强调持续飞翔能力。而国内很多快公司并没有找到真快之道，而是一飞冲天，却不能持续飞翔。” 　　 　　怎样吃掉慢公司 　　 　　在互联网的侵袭之下，很多公司在塑造新品牌或创新老品牌时遇到了极大的阻力，这股阻力表现在：信息的泛滥、广告的失效以及日趋严重的同质化竞争。在这样的情况下，一个可回避的现实就是传统的迷失。 　　“先看看‘品牌输家’名单：GAP、福特、柯达、英特尔、戴尔……100年后，像福特这样的品牌老兵，虽然广告投入近乎天文数字，品牌形象却步履蹒跚。相反，那些品牌新贵如Google、eBay、星巴克则通过新的品牌策略树立了强大品牌，他们甚至不依赖广告，而依赖于口碑营销。”金错刀认为，“慢公司”所倡导的U.S.P