“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈 31805-7 重印改错.doc

第四章 “王者”之治 “知行合一”乃上善。台塑集团的成功在于彻底有效地实施了王永庆的经营哲学，全力以赴“知与行”的至善境界。企业管理需要具有“生命力”的制度和有效的监督机制。“合理化”是台塑制订制度和检验制度科学性的技术标准，贯穿公司管理的每一个环节。 第一节 独具特色的台塑组织 制度源于理念，良制源于良思。集团企业的稳健运行必须有良制的保证，就像一个国家需要执行良法才能安定一样，企业也需要立意高远的制度安排才能实现永续经营。但是，要想取得良制治世的良愿，必须设计合理的组织架构。王永庆指出，管理“合理化”对于企业运营而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作都在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。 台塑“大脑”——总管理处 复利式的业绩增长成就了台塑集团，也带来层出不穷的管理难题。与很多优秀的公司一样，台塑一直在寻找问题的“合理”解决之道。 公司的日常运作，必然依赖合理制度的规范，才能够维系公平与正义，谋求良好绩效。但是，很多企业常常被“三个和尚没水喝”的情形所困扰。王永庆分析说：“出家人具有慈悲情怀，最乐于行善奉献，造福他人，所以一个和尚应该是可以挑水给五个人、十个人，甚至二十个人、三十个人喝，为什么三个和尚反而会没水喝？必定是因为每个和尚都是这样想，只要由另外两人去挑水就够喝了，结果互相依赖推诿，引起不平，造成大家都没水喝。可见即使出家人，也不外乎要有合理的制度来加以规范，大家在互相公平对待之下，才不致争执计较，大家也才能认同，并愿奉献一切。” 出家人尚且如此，更何况以利润为经营目标的公司，“没有制度我也会贪。”王永庆毫不讳言。所以，设计一套合理的管理制度是台塑集团永续经营的根基。 企业是拟制的法人，也需要大脑控制其手足四肢的活动。企业“大脑”进化所衍生的各种组织行为形式多样、风格各异。在台塑集团，日常管理追求各种组织结构合理化，并合理执行日常经营活动。总管理处是台塑最成功的组织结构设计，也是享誉台湾企业界的台塑“大脑”。 企业“大脑”对企业的运行太重要了。1921年的《财富》杂志写道：“通用汽车公司之所以能避免许多脊椎动物身子大了，头脑发展没有跟上而最终灭绝的命运，很大程度上是因为斯隆（Sloan）先生创造了一种与规模相适宜的复合大脑。” 1968年，台塑、南亚、台化三家公司总营业额已经超过14亿元新台币。为了应对业务日益增长所带来的管理挑战，台塑集团成立了总管理处作为行政指挥中心。当时从各分子公司抽调了30多位资深员工，组建了公司新的行政中枢，包括总经理室5人。由于人手紧缺，创立之初总管理处力量薄弱，事权也无法集中。以采购为例，总部和各公司都在分头采购，集团集中采购只能达到公司总采购量的70%。 作为台塑集团的行政中心，台塑“大脑”吸纳了世界同行的做法，同时又糅合了先秦墨子的“尚同说”（中央集权和参谋支持）及王永庆个人的思考，它承担台塑集团的制度制订、信息传递、参谋、督查等功能。就像生物机体一样，每个器官都担负相应的特殊功能，大脑无疑是整个组织体的总控器官，器官的功能分工是“物竞天择、适者生存”演化的结果，企业组织分工也是为了更好地适应生存竞争。以最小的交易成本进行企业内的分工合作，是公司进化的必然结果。在“止于至善”的思想下，王永庆组建总管理处，降低企业运行成本，把各子公司相同的公共事务集中到总部，以专业幕僚提供技术支持，最大限度地降低了公司的内耗。 台塑集团自上而下建立的组织体系，是保证公司运转的神经系统。在日常运作中，总管理处作为公司的专业幕僚机构，负责全企业的制度拟定、改善、检核、跟催、物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作；统筹企业整体资源、协助各公司提升运营绩效、强化企业经营体制；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量。在组织架构上，继续贯彻“止于至善”思想，总管理处又细分为两大部门，即作为专业管理幕僚的总经理室和作为共同事务幕僚的各专业部门（见图4-1）。 图4-1 台塑企业总管理处结构图 共同事务幕僚包括营建部、法律事务室、财务部、采购部、资讯部等十余个部门。作为专业管理幕僚的总经理室，是台塑集团在追求经营管理合理化过程中担任神经中枢功能的部门。总经理室针对各项管理机能的需要，分设人事管理、资材管理、财务管理、产销管理、工程管理等十余组，配合各子公司的各事业部经营，就各项事务予以制度化追踪及执行。 总管理处成立后，王永庆带头谋划各项管理制度及改善事务。当年，在王永庆的指导下，王永在为了改善南亚公司纤维部、台化公司纺织部的质量和效率问题，亲自领军开展大规模内部自我改善，经过几年的努力，终于克服制程和管理上的问题，既改善了产品质量，也大幅提高了效率。 神经中枢——总经理室 总管理处是台塑的“大脑”，总经理室则是“