TOC制约法专题二 关键链项目管理.doc

TOC制约法专题二??关键链项目管理 作者：leanpilot 一直以来，项目管理似乎遵循着23法则：花费的时间是原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍；承诺完成的内容是实际交付结果的两倍！ 为什么会导致这一状况？怎样改变这一状况？高德拉特博士用创造的“关键链”项目管理法，实现了自二战以来项目管理领域的重大突破。  关键链项目管理  管理者几乎每天都在参与或负责项目，从会议的组织、新产品研发、生产线或厂房扩建到计算机管理系统的实施等等，只要是有明确目标，与一次性运作有关的活动与功能，都可称为项目。管理者要保住或提升职位，必须注重提升项目管理水平——选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待。  所谓项目管理，就是指把各种资源、方法与人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。  项目的三大衡量指标是交期（时间）、内容（范围）和预算（费用），它们共同组成了项目三角形（如图1）。好的项目管理，就是要确保项目能够在预定的时间和预算内，不折不扣地完成所确定的项目内容，并确保项目质量。  从图中可以看出，项目的时间、费用、范围与质量相互间有着密切的关联与依赖，其中某个参数改变，都将给其他参数带来影响。例如，增大项目的范围，增加项目的内容，将使项目所需费用及所需时间增加。而项目质量标准的提升，需要增加项目的时间、费用、及范围。  数十年来，尽管相关专家和业界人士对项目管理的方法进行了长期的探讨，但人们却依然很难很好地控制这个看似简单的三角形，在现实中，往往是“摁下去葫芦，浮起来瓢”，项目经理们常常忙于救火，疲于奔命，但项目管理的业绩却依然不容乐观。美国著名研究机构Standish集团2000年在对电脑软件研发项目所进行的调查发现：23％的项目在完工前被迫取消或停止；已完成项目的64％未符合交期；已完成的项目中平均成本超出预算的45％，平均完成时间超出原计划的63％。也就是说，高达70%的IT项目没有按时完工！该公司2003年的另一项研究结果显示，在被跟踪的13000件项目中，有82%的项目没有按期完成。有人甚至总结说，项目管理遵循23法则：花费的时间是原计划时间的两倍；花费的经费是预算费用的两倍；承诺完成的内容是实际交付结果的两倍！为什么会导致这一状况？  项目管理的难点与问题  为什么会有那么多的项目延期、超出预算或被迫降低标准？项目管理的难点与问题究竟在哪里？随便询问曾经参与或负责项目的人士，他们都可以罗列一系列原因：  ?? 无法如期完工 ?? 过多改动 ?? 相关资源不能按时到位 ?? 不能及时获得所需信息或物料 ?? 不能及时获得相关授权或批准 ?? 优先顺序频繁改动，并引起争执 ?? 超支 ?? 过多返工 ……  不难看出，上述难点与问题，都是项目管理中的不确定因素，都是项目经理难于控制的。在传统项目管理活动中，为了应对不确定因素，人们在项目计划中，根据项目的风险程度，加进了安全因素——更多的时间与预算，特别在时间上，人们在项目各个任务中加进了“足够的”安全时间（机动时间）。  问题是，项目经理们还面临着来自市场的压力：客户要求在短时间内完成项目，如果我们不能做到这一点，就会失去客户。因此，常常出现这样的情况：经过预估，某个项目至少需要两年时间，但销售人员却向客户承诺可以在一年内完成，结果就可想而知了。  在现实生活中，任何机构与项目都存在着不确定性，这是人所共知的事实。一般来说，项目经理在进行项目规划时，肯定会将不确定因素考虑进去，会通过增加安全保护——留出足够的时间与预算来应付不确定因素可能给项目带来的冲击。然而，客户或上级主管往往很难接受项目经理关于项目时间、预算与内容的规划，他们会缩短时间、减少预算，同时在项目中增加新的内容。项目经理大都会被迫接受这一结果，作出新的承诺。这样，在项目经理看来，根据新的承诺，显然没有足够的安全时间去应对不确定因素的影响了，如果意外发生，即便项目相关人员全力以赴，也无法在既定的预算与时间内保质保量地完成项目内容。  其实，大多数项目经理并非不清楚现状，他们并不是抱怨不确定因素的存在，而是认为客户或上司对项目的要求过于苛刻，在实践中行不通。很不幸，项目经理往往无法掌握自己的命运，尽管他们认为客户或上司对项目的要求是不可行的，他们却无能为力，往往只能无奈地一边干，一边继续不停地抱怨。  按照项目经理们对客户或上司的抱怨，客户或上司迫使他们减少安全保护，导致项目没有足够的安全时间与预算去应对不确定因素带来的影响。这样一来，即使人们尽一切努力，项目还是无法在预定的时间和预算内保质保量地完成。仔细想想，这