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企业 【经管天地】 □编辑/童雅琴 “大团队”管理让总分包双赢 —北京城建集团建筑工程总承包部 华为M地块项目部总分包管理解读 □ 文/江 梅 由北京城建集团建筑工程总承包部承担施工任务的华为 目部在项目成立之初就明确工作目标，即完成内部经营考核 北京环保科技园M地块项目位于北京中关村环保科技园，建成 指标、确保上缴利费、争创北京市文明安全工地、实现合作 后将是华为的产品研发中心。该工程是合约图纸和规范的总价 双方及个人的多赢。华为项目部力争要让项目的管理目标落 包干合同、22万平方米、两年工期、近4亿元的造价，总承包方风 在实处。 险巨大。自2009年3月份开工以来，项目部通过一系列的科学管 同时施工25万平方米、8个栋号的两个项目，工期紧、任务 理措施，充分发挥总包的指挥与协调作用，调动分包方的积极 重、管理难度大，总包方风险也大。项目部摒弃了原有的通过 性，确保该工程各项节点目标的实现，总分包双方都得到了一 管理合作方来管理工程的模式，实行扁平化管理，缩减管理层 个满意的结果。承包部于2009年年底又中标华为北京环保科 次，提高了执行力。华为项目部自有管理人员11名并全部为“70 技园L02地块工程。目前，项目部采取“两个工程一套班子”的 后”，合作方管理人员36名，组成了一个近50人的管理团队。项 管理模式。总包方共有17名管理人员，承担起近5亿元、约25.5 目部设立八部一室，分别由自有管理人员担任各部门负责人，总 万平方米的两项工程建设任务。 包方通过深入细致的工作带动合作方管理水平的提高，从而达 对于如何做好总分包管理，实现总分包双赢，北京城建集 到管理好工程的目标。 团建筑工程总承包部做了大量有益的探索。总承包部把分包方 发挥团队优势，提升项目团队抵抗风险的能力。作为国 定义为“合作方”，将总包方与合作方纳入同一个项目管理大 有大型企业，项目部有管理、技术及政策上的优势。因此，由 团队，双方不再是“管与被管”的相互对立关系，而是相互合 项目部牵头完成了开工证办理、塔吊备案、劳务备案、消防备 作、“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体。华为M地块项目 案、安全质量监督站备案，并主持编写了施工组织设计、基 经理部就是实践“项目大团队”管理理念的典范。 坑支护降水等专项施工方案。合作方在劳务管理方面经验丰 富，在项目的指导下，完成了劳务招标。双方按照合同约定共 树立共同的目标 同完成了钢筋、混凝土、防水等主要材料的采购。华为项目手 项目管理，首先应当设定一个明确的工作目标，然后 续齐全、合同签订规范，陆续接受了市、区建委的检查，得到 通过各种措施的贯彻执行来支持目标的实现。华为M地块项 各方的一致好评。 4 企业 【经管天地】 □编辑/童雅琴 明确清晰的角色定位 即双方各从管理费中拿出0.5%作为奖罚基金，由项目部制定考 总包方要求项目上每位管理人员对职责范围内的工作， 核指标并进行考核评分。如考核达标，合作方将减少上缴管理 做到管理细致、到位。应由下级管理的工作，上级要放手，不 费100多万元。对于项目部来说，虽然少收了部分管理费，但是 越俎代庖。项目开工伊始，在建筑工程总承包