我为什么没能让市场起死回生.doc

这是我职业生涯中的第一次挫败，我没有想到，它会紧随着成功接踵而至。 在《销售与市场·成长版》去年11期中，我讲述了在我参加工作的第二个年头，是如何将一个新品推广成功的，并且自己也在这次成功中得到了回报，就是升职。（注：见2010年11期《一次最重要的新品推广》） 升职就意味着要承担更多的责任、更多的压力。所以，升职以后，我很快就被派到一个非常差的市场，这是公司对我新的考验。 当时我没有想到，这会是我职业生涯中的第一次挫折。现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者。你成功了，领导信任你，会把你派往困难的市场；做好了，再把你派往更困难的市场。直到有一天，你做不好当前的市场了，那也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。 问题市场 C市场曾经是公司在河南北部的重点市场，包括一市五县，市区设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮，另外每个县设置了一家经销商。公司在C市场曾经取得了迅速的发展，2006年和2007年，每年的增长率都在30%～40%。但是，前期过多的市场透支也导致了许多潜在问题，进入2008年以后，隐藏在市场快速发展光环下的所有潜在问题全面爆发了。 C市场当时呈现出如下几个特点和问题： 一是市场急速下滑。2008年6月我接手的时候，仅仅完成年度任务的38%，要完成当年的任务是没有希望了。 二是窜货严重。因为前任在2007年极力压货，透支市场资源，经销商为了完成任务只好把窜货作为一种手段，而公司业务人员为了完成任务，对窜货也是睁一只眼闭一只眼，造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，导致新品推广乏力。 三是经销商之间关系密切。他们经常换货交易，这种密切关系极容易形成合力，与公司办事处作对。 四是经销商销售公司产品的销量普遍较小，对公司的依赖度不大，所以公司业务人员可以利用的筹码不多，而且从公司来说，本身也没有投入多少资源。 五是产品结构不合理。市场主销的是公司的低端产品，这些产品利润低、厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。 六是竞争对手较强。C市场是一家竞争品牌的核心市场，他们每年都对C市场加大投入，而我们虽是龙头，对市场的投入并不大。 这六个问题错综复杂，盘根错节，但是根本问题可以归结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑；二是市场主销产品低端，没有竞争力，造成市场防御能力不强。其他问题，都是这两个问题的延伸影响。 思路和对策 当时我有两个思路：一个是着眼于长远，牺牲当前的销量增长，加强市场基础建设，包括客户的调整、产品结构的调整、终端的开发等工作，以使市场具备长远的发展潜力；另一个思路是着眼于当前，鉴于领导对自己的信任，自己也急于做出贡献，再加上前期的成功经历，继续透支市场资源，尽快做大销量。 选择哪一个思路让我犹豫不定，现在回想起来，之所以犹豫，还是因为和领导的沟通有问题。 在来C市场前，我和领导有过一次交流。领导告诉我，C市场是一个问题市场，现在面临严重的问题，需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途很有帮助，而且能极大地提高自己的能力。而我当时因为刚刚成功操作过一个市场，就没有把C市场的困难放在眼里，觉得任何复杂的市场都是可以操作好的，这导致了自己对市场的困难估计不足。所以，这一次交流是不成功的，因为自己的自信心过度膨胀，没有领会清楚领导的意图，我不知道领导的目的是什么，只知道领导让我搞定市场，但是关于如何搞定市场、多长时间搞定市场、对市场困难的预估应该是什么，都没有清晰明确的沟通，这其实已经注定了以后的失败。 在后续的工作中，我也和领导就市场问题进行了多次沟通，但是因为C市场前任同事的离去，而且C市场也不再是重点市场，领导对这个市场没有太多的了解，所以市场问题都是按我自己的思路来解决的。也许大家会有一个问题，即使领导不了解市场，也可以向领导汇报市场的困难以得到公司支持。但我们公司有一个特点，就是资源投入是向能给公司做出最大贡献的市场倾斜，和你的销量有关，公司只会支持重点市场的发展，对于其他市场依靠的是人而不是资源，越差的市场获得的资源就越少。这也许是公司存在的一个问题，但这不是我所能解决的，我只能依靠自己的努力尽可能地把事情做好。 最终，我选择了“两条腿走路”：在未来和现在之间求得平衡，既注重未来市场发展基础的培养，也注重当前的销量。毕竟，自己也需要生存，没有销量就没有工资。 市场具体操作 1．处罚窜货客户 我把解决问题的第一步放在经销商的调整上。当时市区的两个客户相互窜货，“责任田”也不清晰，另外D县和E县之间因为距离较近，窜货也比较严重。首先调整一到两个客户，可以给其他窜货的客户一个“下马威”，再者可以给经销商树立一下信心，知道公司要加大力度整顿市场了。 有了这个打算之后，我就开始四处考察市场，终于找到了机