管理咨询诊断工具与方法(PPT109).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * VSM（Value-based Strategic Management）——以价值为基础的战略管理 净现值 正 负 ROIWACC ROI.WACC 投资回报率（ROI）差值 估计过高： 深入调查 实施调查 价值创造： 投资 维持 价值破坏： 转变 维持 避免 价值创造： 深入调查 实施调查 平衡计分卡 战略 客户 “要实现设想，我们应当向客户展示什？” 目标、评估 指标、计划 内部经营过程 “要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划 学习与成长 “要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划 财务 “要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？” 目标、评估 指标、计划 平衡计分卡 平衡计分卡的本质 强有力的战略实施工具 革命性的企业全面诊断工具 前瞻性的业绩评价手段 平衡计分卡包容了 “外部法”的视角——战略位置驱动核心能力 “内部法”的视角——核心能力驱动战略选择 平衡计分卡运用 混合的方法 混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。 SWOT分析 Ohmae的3C模型 公司战略三角 SWOT分析法——在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？ 潜在的资源强势和竞争能力 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务 品牌认知度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 能够利用规模经济和学习及经验曲线效应 专有技术/卓越的技术技能/重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟/合资公司 潜在的资源弱势和竞争缺陷 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度 因为……所以公司的盈利水平低于平均水平 为内部的经营问题困扰 在研究与开发方面正落伍 同竞争对手比起来产品线过于狭窄 品牌名或声誉很低 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金 低利用率的生产工厂很多 产品质量落伍 公司所面临的潜在机会 客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或信业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张 购并竞争对手 所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌和声誉的机会 危机公司利益的外部威胁 强大的 新竞争对手很可能会进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 很容易受到经济萧条或业务周期的冲击 客户或供应商的谈判能力会提高 购买者需求和品味朝偏离行业行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT SWOT分析应用举例 　　 Ohmae 的3C模型 顾客(Customer) 竞争对手 （Competitor） 公司 （Company） Ohmae 的3C模型 3C模型中确保战略成功的主要方法 关注关键成功因素KSF（Key Successful Factors） 关注相对卓越性 积极采取新的主动竞争行动 充分利用“自由空间”——当前市场竞争中还没有触及的新的领域进行创新（如：寻找买方市场中的局部卖方市场） （多业务单元）公司的战略三角 资 源 组 织 业 务 竞争优势 控制 协调 多数从事多种业务公司是其部分的总和，仅此而已。 管理人员熟悉在单个业务水平上采取何种办法，但当他们却困惑如何用多种业务来创造公司优势。 许多的战略理论都强调组织的咨询、业务、组织，但却忽视了把这些组成部分变成一个整体。 真正的大公司优势的本质是—