凯玛特的冬天.docVIP

凯玛特的冬天 不可能的攻击任务 　　长久以来，众多的零售商都在不停地追赶沃尔玛。“追赶”其实就意味着群起之“围攻”和激烈持久的“厮杀”。 　　但旁观者们往往忽视：“围攻”并不一定意味着围攻者们占了上风。在表１这张对比零售商生产力的图中，我们可以推算出：在一段相同的时间内，沃尔玛生产力的增幅为２２．３％，而凯玛特的增幅却只是２２．０２％。如果将这种速率持续下去，凯玛特即便全副武装地奔跑到老，它也没法实现自己的攻击计划。 　　事实上，谁攻击谁的主动权似乎一直都在沃尔玛手中，尽管它要应付的竞争者很多，其中包括生产力增长速度比自己快的西尔斯。但这并不影响沃尔玛对凯玛特的打击力度。贝内特—劳伦斯管理公司的投资分析家施里伯尔甚至这样尖刻地嘲笑他所举例子中的分析人员： 　　如果一名分析人员在过去１５年中一直推荐买入凯玛特的股票——因为凯玛特股票便宜，而且价格收益比率低——那么他一定没有进行深入的了解：在沃尔玛的火力之下，凯玛特早已没有任何招架之力了，是一只垂死的鸭子。我重复一遍，一只垂死的鸭子！而且１５年来它一直是一只垂死的鸭子。它所做的一切，不过是在附近摇摇晃晃走几年，做点垂死前的挣扎。 　　现在看来，这种挣扎似乎到头了。 　　没有零售商能扛住架上无货的惨状。就在几年前，批发商弗莱明（Ｆｌｅｍｉｎｇ）还向公众洋洋得意地宣称：唔，瞧，凯玛特又有几个大店叫我做供货商了！弗莱明的俄亥俄州分公司的市场营销主管当时幻想着：“我们与凯玛特超级中心的合作，将进一步增强弗莱明品牌在本地区的市场占有与拓展。”２００１年，弗莱明更是成为凯玛特最大的食品杂货供货商。但在２００２年１月，弗莱明终于忍受不了了，它宣布除已经在途的易腐食品外，停止向凯玛特供应任何货物。在凯玛特解决自己的财务及运营问题之前，大概很难再得到昔日盟友弗莱明的青睐了。不能及时支付货款，也无法融到足够的资金，营销失误频频——这种零售商已经可以让任何供应商望而却步。 　　尽管２１１４家门店仍在运营，凯玛特在今年１月末已申请进入了破产保护的程序。 外出有风雨 　　本来人们都希望凯玛特能在去年的圣诞节上靠有效的营销举措大赚一笔，打个小小的翻身仗。但结果证明这一仗反而把它自己给打趴下了。供应商们在２００１年１２月前很久就辛辛苦苦拉来许多货让凯玛特囤着，但凯玛特的营销表现让他们知道自己的热情已经像酒精一样挥发光了——庆功酒没法再酿成了。凯玛特的总裁科耐威在今年１月已经被解职，不过还留任凯玛特ＣＥＯ一职。 　　人们原本预料科耐威可以保住自己的职位。他曾高声宣战，矛头直指沃尔玛，其手段就是“价格战”。人们吃惊地发现他和他的同伴们在自己店中降低了３８０００种日常用品的价格，但同时却削减了广告方面的预算！由于经费的减少，广告人员不得不使用他们认为最高效的具有强烈对比性的广告内容。太糟糕了，凯玛特在营销广告中大肆宣扬自己要达到沃尔玛的价格水平——“这是个大错误，等于你花了自己的广告费，却告诉人们你的价格目前还高于沃尔玛！”美国的分析家们批评道。 　　凯玛特２００１年财政年度大概赔得相当多。 　　凯玛特另一个恼恨的对象，应该是这几个月里名声“如日中天”的安然公司（ＡＲＯＮ）。贝内特—劳伦斯公司的施里伯尔肯定也要对原来安然股票的支持者加以嘲笑。不过在股票市场上，施里伯尔自然也理解原本支持安然和凯玛特股票的分析员，后者大多数是股票出售代理商雇佣的“卖方分析师”。但公众并不能理解这种“支持”，他们武断地会将凯玛特的状况和安然的状况联系在一起。这使得凯玛特不得不满头大汗地到处辟谣：我们不是“安然第二”！ 　　不过，由于安然事件，整个信用链条已经受到冲击，凯玛特的融资环境进一步恶化，加上它自己的股票大贬，在２００１年导致的流动资金缺口很难补上。供应商在此多事之秋也有自己的担忧，因此他们强烈要求回款、进而拒绝供货的做法无可挑剔。 失落的世界 　　然而如果将责任推在竞争对手的强大和经济环境的恶化上面，这是包括凯玛特上下在内的任何人士都无法接受的。 　　从另一个角度看，很早就有家乐福兼并凯玛特的传闻。家乐福在北美的拓展并不顺利，它需要一个本土性的分公司，其发展历史不应太短，经营规模不应太小。问题是，业界为什么一直普遍认为家乐福会拣凯玛特下手？也就是说，凯玛特自己落后在哪里？ 　　在凯玛特网站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司历史”宣传页上，我们可以看到，从１９７７年以后到１９９０年的历史描述是空白的，这是一个很长的跳跃。而一般认为，在企业历史书册中，日子越近的一段应该越丰富。但我们不用指望凯玛特在这里有什么兴致勃勃的描述了——事实上，这正是凯玛特落后于沃尔玛的那段时期。 　　凯玛特在２０世纪７０年代以前声名显赫，１９１８年，它的大名——当时名为克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎ