加多宝品牌困局：无法成为中国的可口可乐.docVIP

加多宝品牌困局：无法成为中国的可口可乐 2010年是加多宝充满挫折的一年，在经历了2008年的高速发展之后，市场进入了疲惫期，当加多宝驾驶的王老吉高速的列车速度放慢时，一系列的问题也就接连出现了。在销售上有一句话叫做一俊遮百丑，很多企业当销售高速增长时，什么问题都不会有，一旦销售滞涨，一系列的问题也就全部出来了。去年的蒙牛危机是如此，今年王老吉的现状也是如此，接二连三的负面新闻，让王老吉一时间从被人景仰的宝座上重重地摔了下来。 　　先是全国各地的销售人员状告加多宝拖欠工资，没有兑现承诺，然后又是市场发展受阻，销售表现不佳，接着又是业内人士透露说加多宝很多高管被霸王集团挖走，投身到霸王凉茶的事业中去了，也难怪霸王凉茶敢放眼说，要迅速成为王老吉之后的第二品牌。这些消息的不断释放出来，给我的感觉是加多宝管理出现了问题。那么加多宝为什么会在如日中天的时候，迅速进入到危局中呢?我们从以下几个方面来系统地阐述加多宝王老吉的困境。 　　品牌困局——品牌租赁模式，让加多宝无法成为中国的可口可乐 　　近日，广药集团在人民大会堂中国知识产权高峰论坛上宣布，经第三方评估，广州药业旗下的“王老吉”商标评估品牌价值为1080.15亿元，成为中国目前第一品牌。这一新闻发布出来后，引起多红罐王老吉生产方多加宝公司的不满。这是为什么呢?市面上的用王老吉商标凉茶的有两种，一种是红色易拉罐装王老吉，一种是绿色的盒装王老吉。关于王老吉的品牌争议由此推上了高潮，这也是加多宝最致命的软肋所在，毕竟王老吉是加多宝租赁广药集团的，广药作为王老吉的生母，与加多宝这个养母，因此打发口水战。 　　虽然养母加多宝把王老吉这个孩子带大了，但问题是目前王老吉的品牌还在广药集团名下，而广州药业在2005年专门成立了王老吉药业——广州药业控股48.05%，香港同兴药业持股48%，管理层持股2%。王老吉药业成立之时，总裁施少斌称，“新公司成立之后，将在“适当的时候”以“公平市场价格”从广药集团手中买断商标的所有权和使用权。”和“承诺协助王老吉药业以“公平市场价格”或独立评估专家的评估价格取得在香港或海外注册的“王老吉”等商标的所有权或使用权”。截止2009年6月30日，王老吉药业注册资本金20476万元，净资产6.17亿元，营业收入8.57亿元，半年度净利润1.096亿元。由此可见，在即将到来的王老吉品牌租赁期限2012年，各方斗争已经到了你死我亡的地步。 　　可以说，导致加多宝王老吉祥的困局根源应该从，王老吉的品牌模式上来说，王老吉并不是加多宝的品牌，而是1997年从广药集团手上租赁而来的，整个租赁期到2012年结束，也就是明年合同就要到期了。作为租赁品牌，加多宝对王老吉品牌没有拥有权，做大了品牌是广药集团的，做不好品牌也不会是自己的。更何况，王老吉的配方也是广药提供的。所以加多宝其实就是王老吉养母，最后品牌还是要认租归宗的。用营销术语来说，加多宝其实就是王老吉品牌的销售公司，市场发展好，就多赚点，市场发展不好，就少赚点。按理说，这样的方式并无不妥，据我所知，现在在白酒行业就有类似的模式，有销售能力的人组建销售公司，租赁和承包酒企的品牌，进行市场推广。这也是一种资源共享的有效模式，企业通过有销售能力的人，把品牌做大，有销售能力的人，通过借用企业品牌及技术，迅速建立形成自己的产业。 　　但是让人意想不到的是，王老吉却能够在凉茶品类一直无法走出两广的背景下，却能够在饮料市场上异议军突起，并且销售出奇的好，以至于直逼国际巨头可口可乐和百事可乐，让两可乐在中国辗转反侧。因此在巨大的利益面前，品牌拥有者开始躁动不安，先是推出盒装王老吉产品，从低端开始蚕食王老吉市场，并共享罐装王老吉广告资源，今年更是想把品牌收回，如果品牌一旦被收回，那么这就意味着加多宝这么多年的品牌培养，将付之东流。加多宝如果无法捍卫住自己的权利，那么结果只有一条——出局。 　　加多宝的这种困境，归根结底是品牌租赁带来的后遗症。这也是为什么王老吉无法成为中国可口可乐的原因，一方面中国人向来喜欢内斗，而且宁愿让外人货利，也见不得自己人赚点蝇头小利，注定了加多宝要处于劣势。另一方面，因为租赁模式使得加多宝并不拥有王老吉品牌的核心资产，可口可乐的核心技术，一直被可口可乐掌管，而王老吉的配方在广药集团。所以说，这样的品牌模式，很难让王老吉能够成为中国的可口可乐。 　　不仅如此，在产品上，王老吉的困局，也注定了它无法成为中国的可口可乐。 　产品困局——单一产品模式，让加多宝丧失了很多市场发展机会 　　娃哈哈营养快线以120亿年销售额，已经超越王老吉成为中国快消品销售冠军，娃哈哈的成功很多人都认为它是渠道式的成功，这是毫无疑问的。如果没有娃哈哈牢固的经销体系，和遍部城乡的经销网络，将娃哈哈的产品输送到中国城乡之间，就无法支撑起娃哈哈营养快