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品牌营销战略联盟的构建策略 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 因为战略联盟要求共同承担责任，相互协调，精心谋求各类活动的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。 在此就中国企业的国际战略联盟进行分析： 一、确定联盟目标 　　 　　 在联盟构建过程中，企业必须拟定明确的联盟目标，以引领和指导企业的联盟活动。联盟目标，是指企业在战略期内发展战略联盟伙伴关系过程中应该达到的理想状态。在组建国际战略联盟的过程中，中国企业主要的目标有以下三种： 　　 （一）市场渠道目标。通过国际战略联盟，中国企业可以借助海外联盟伙伴既有的市场渠道开拓海外市场，海尔集团同日本三洋集团结盟，组建三洋海尔公司就是一例，通过联盟帮助海尔的产品借三洋在日本市场中的成熟渠道，进入日本市场。中国企业还可以利用联盟伙伴在海外当地市场的商誉、品牌认知度进入市场。大多数开辟海外市场的中国企业都有一个共同的认知：让外国顾客认可和接受中国产品必须经历一个相对漫长的过程，中国产品在性能价格比上有优势，但外国顾客更看重商誉、品牌等软实力。而商誉和品牌的建立不是一朝一夕之功。为了快速占领市场，采用战略联盟的手段不失为一个好方法。 （二）技术发展目标。中国企业同海外企业结盟的另一大目标是获得新的技术。实证研究表明，战略联盟的方式获取技术比自行开发技术时间更短，风险更小。 　　 （三）市场机会目标。通过和竞争伙伴间的强强联盟，在联盟体中产生出新的竞争优势，由此获得创造新的市场机会的能力。中国企业的优势在于成本优势，熟悉中国本土市场；海外企业的优势在于技术优势，熟悉海外市场。如果能将两者的优势很好地连接起来，就能够形成世界级的竞争优势。 　　 　　 二、选择联盟伙伴 　　 　　 联盟伙伴选择的前提是联盟伙伴可以提供企业所缺乏的资源和能力，或者通过双方或多方现有资源和能力的聚合有利于企业创造出新的资源和能力。联盟伙伴的选择原则主要是从有利于企业资源和能力积累的角度出发，考察潜在合作对象的资源和能力状况，合作的意愿以及双方资源和能力体系整合的可能性高低。一般来说，好的合作伙伴应该是具备弥补企业资源和能力缺口的互补性的资源和能力，有强烈的合作意愿，同时合作双方的资源和能力体系要能够兼容和融合。具体来说，企业选择联盟伙伴的原则可以概括为五点：　 　　 （一） 能力互补原则。战略联盟的优势在于可以在不改变企业独立性的条件下，汇聚不同企业所拥有的高质量的资源和能力，通过资源和能力的充分使用和相互作用，产生协同效应，达到单个企业资源和能力系统所不能达到的目标。 （二） 合作态度积极原则。潜在合作伙伴的合作态度是否积极，直接影响到企业能否达成联盟目标。 （三） 文化和战略相容原则。成员间企业文化和战略的相容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。每个企业都有各自的历史、经历、观点与信仰，有其独特的人力资源管理传统和实践，独特的行政系统和经营管理风格。合作企业间如果缺少文化相容性，那么无论他们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们各自资源多么丰富，都将很难经受时间的考验，也很难应付市场和环境的变化，因为他们首先要做的事情是能够在一起工作。合作伙伴之间在组织文化方面的差异可能会导致流程的混乱、沟通的失效，最终导致联盟的失败。 　　 　　国际战略联盟是指一国企业在本土或者他国与国外企业建立的战略联盟伙伴合作关系。 （四）市场非重叠性原则。市场非重叠性是指企业与潜在合作伙伴间在核心业务、重点地域市场或者专业能力方面不存在高度的相似性。如果具有高度的相似性，企业间关系中竞争将压倒合作，成为主旋律。选择直接竞争对手而非互补性企业作为联盟成员，往往最终走向失败。所以，企业要避免同直接竞争对手合作，而是尽量选择有互补关系的企业。 （五）联盟成熟度原则。联盟管理的成熟度是指潜在的合作伙伴过去的联盟管理经验的多少。联盟中总是充满矛盾和冲突，联盟管理的逻辑也与传统的合资经营有很大的区别，从“竞争”思维转向“合作”思维对管理人员提出了重大挑战。 三、设计联盟结构。 联盟结构基本上可以分为三种：契约式结构、股权参与式结构和合资企业式结构，中国企业需要综合考虑自身的资源与能力状况、联盟目标的要求、联盟伙伴的资源与能力条件等因素，选择出最佳的联盟结构形式。 　　 　　 （一）契约式结构。在契约式结构中，合